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Zur Person: Herr Dr. Rudowicz ist seit Anfang 2000 als selbständiger Interimsmanager mit der Firma Interlog-Consulting am Markt tätig. Er verfügt über eine breite operative Erfahrung in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Einkauf, vor allem in den Branchen Telekommunikations- und Informationstechnologie.
Während seiner mehrjährigen Verantwortung für Strategie und Business Development eines großen Telekommunikationsunternehmens sorgte er in direktem Auftrag des Vorstands für die nachhaltige Verbesserung des Betriebsergebnisses.
Dr. Rudowicz unterstützt derzeit einen Bereich der Deutschen Telekom AG bei der Ausgestaltung des Projektgeschäftes. In den nächsten Monaten wird er zudem eine Fachpublikation zum Thema „Strategien schneller umsetzen“ - Ein praxisorientierter Ansatz zur Optimierung der Strategieumsetzung veröffentlichen.
Die Mitgliedschaft zum Management Angels Pool besteht seit 2005.
Management Angels: Herr Rudowicz, das MA-Newsletter-Thema für den Monat Mai lautet Projektmanagement. Können Sie eine Definition anbringen?
Dr. Michael Rudowicz: Ein Blick auf die Seite von Wikipedia beispielsweise offenbart eine Reihe verschiedener Definitionen, etwa die Definition nach DIN Norm 69901 oder gemäß Project Management Institute (PMI) bzw. der Gesellschaft für Informatik e.V. (GI). Die ursprüngliche lateinische Bedeutung des Wortes „Projektum“ heißt treffend übersetzt, „Das nach vorne Geworfene“, etwas handhaben oder managen. Wenn Sie diesen Gedanken weiterführen wollen, geht es darum, etwas voranzubringen oder eine Innovation einzuführen.
Management Angels: Ist Projektmanagement eine Arbeits- und (komplementäre) Organisationsform zur Lösung von besonderen Aufgabenstellungen, ein Führungsinstrument (Management by Projects), ein Methodenkoffer oder eher ein Impulsgeber zur kontinuierlichen Innovation und Erneuerung von Unternehmen?
Dr. Michael Rudowicz: Ich halte die von Ihnen genannten Teilaspekte nicht für falsch oder unzutreffend. Es scheint mir aber wichtig zu betonen, dass Projekte sich heute weniger durch ihre Einmaligkeit auszeichnen als vielmehr durch ihre Zielorientierung, ihre Ergebnisqualität in Zeit und Budget. Im Vordergrund steht das Bestreben, zügig und zielorientiert zu einem bestimmten Punkt zu gelangen. Dazu sind klare Methoden und routinierte Verfahrensweisen des klassischen Projektmanagements notwendig.
Management Angels: Sie sprachen an, dass der Charakter der Einmaligkeit von Projekten in den Hintergrund getreten ist. Können Sie diesen Gedanken weiter ausführen?
Dr. Michael Rudowicz: Gern. Projekte sind keine Kunstform, sie sind ein Handwerk. Ich habe viele Projekte erlebt, bei denen das Rad des Projektmanagements immer wieder neu erfunden wurde.. Im Fokus steht aber immer der selbe Zweck: Mit einem bestimmten Buget, in einer bestimmten Zeit, ein sehr gutes Ergebnis erzielen. Die dazu notwendigen Verfahren sind heutzutage so gut entwickelt und standardisiert, dass man zu Recht von Handwerk sprechen kann.
Management Angels: Je komplexer die Projektaufgabe, je professioneller sollte ein Projekt aufgesetzt und die Rahmenbedingungen auf das Projekt abgestimmt werden. Wo stehen wir, warum machen wir das Projekt, was soll konkret erreicht werden, wer ist involviert, wie erreichen wir die Ziele, bis wann, welches Budget planen wir ein?
Dr. Michael Rudowicz: Jedes Projekt beginnt mit einer sauber aufgesetzten Scope Definition. Mit Hilfe dieser Definition ist eine erste Projektplanung verbunden, die dem Auftraggeber vorgestellt wird und der eine explizite Beauftragung folgt. Diese Beauftragung muss einem bestimmten Projektleiter erteilt werden und eine umfassende Verantwortlichkeit des Projektleiters beinhalten.
Wenn man dann noch einen sauberen Business Case gerechnet hat, dann wird die angestrebte Innovation zügig im Unternehmen implementiert werden. Letztlich liegt hier wohl der größte Vorteil einer projektorientierten Vorgehensweise: Man kann mit einer hoher Geschwindigkeit vorankommen. Immer mehr Unternehmen haben diesen Vorteil für sich erkannt. (...)
Management Angels: Wie lässt sich sicher stellen, dass gut geplante Projekte am Ende auch die erwarteten Ergebnisse liefern?
Dr. Michael Rudowicz: Hier spielt das Projektreporting eine zentrale Rolle. Ich lege sehr viel Wert auf ein klares Earned Value Management. Dies ist nicht als lästige Pflicht anzusehen, der sich der Projektleiter irgendwie zu entledigen versucht. Im Gegenteil, man sollte es handhaben als Reflektion auf seine eigene Verantwortlichkeit für die zu erzielenden Ergebnisse und als Vorbereitung auf die künftig zu ergreifenden Maßnahmen. Earned Value Management heißt also, wirklich sauberes Reporting im Einklang mit modernen Controlling Ansätzen.
Management Angels: Stichwort Risikomanagement: Wie lassen sich Projektrisiken frühzeitig erkennen?
Dr. Michael Rudowicz: Beim Thema Risikomanagement rate ich zur Vorsicht. Ich bin überzeugt, ein exzessives Risikomanagement – wie es häufig durchgeführt wird – geht am Ende am Ziel vorbei. Warum? Man bekommt häufig sehr, sehr umfangreiche Listen, die eigentlich eher Action-Points bezeichnen und den klaren Blick auf das kommerzielle oder terminliche Risiko verstellen. Man sollte in diesem Kontext eher auf die Erfahrung des Projektleiters bauen und ein sorgfältiges Projektcontrolling und Scope Management zur Grundlage machen und die Weisheit beherzigen: „Projekte scheitern zu Beginn, nicht am Ende.“
Natürlich müssen die wirklich wesentlichen Risiken allein schon aus bilanziellen Gründen erfasst werden. Ich verweise da gern auf die Autoren Tom DeMarco und Timothy Lister und ihr Buch Bärentango, dass mir sehr nützlich erscheint. Hier lässt sich gut rekapitulieren wie häufig wir Schindluder treiben mit unserer eigenen Terminplanung, die oft nur mit einer Wahrscheinlichkeit von 0% eingehalten werden kann.
Management Angels: In welchen Projektphasen sollten „Stop-or-Go“-Entscheidungen angesetzt werden?
Dr. Michael Rudowicz: Es spricht nichts dagegen diese nach jedem Projektreporting anzusetzen oder auch immer dann, wenn man sich Klarheit über den letzten Stand der Dinge verschafft hat, was monatlich passieren kann. Tatsächlich erlebe ich in der Praxis, dass diese Entscheidungen zumeist bei den budgetrelevanten Quality-Gates, am Ende derFeasibility Study, nach der Erstellung des Lastenghefts oder vor Beauftragung der Einführung diskutiert werden.
Ich lege großen Wert darauf, dass die Projekte in unserem Portfolio, die gefährdet sind und von denen bekannt ist, dass sich der Business-Case möglicherweise negativ verändert hat, ständig die vermeintlichen Terminierungskosten ausweisen (Obligo abzgl. möglicher Nachlässe aus Nachverhandlungen).
Management Angels: Sie sprechen die Praxis an, wie oft kommt es denn wirklich zu so klaren Entscheidungen, dass wirkliche ein Projekt abgebrochen wird oder ganz dezidiert in einer anderen Form weitergeführt wird? Ist es nicht eher realistisch, dass hier und da Abstriche gemacht werden und sich Projekte dann in der Grauzone weiter entwickeln?
Dr. Michael Rudowicz: Sie sprechen einen zentralen Aspekt an, der mit Sicherheit für viele Projekte zutrifft. Immer dann, wenn es nicht genug Transparenz über die Kosten- und Nutzensituation gibt, was leider in viel zu vielen Projekten der Fall ist, kommt es zu Unklarheiten. Häufig besteht auch von Auftraggeberseite gar kein Interesse, diese Transparenz darzustellen. Man sollte in einem guten Projekt-Portfolio drauf achten, dass diese Kosten-Nutzentransparenz immer gegeben ist. Dann fällt es in der Konsequenz schwer, notleidende Projekte weiter am Leben zu erhalten.
Es ist zudem eine Frage der Projektkultur an dieser Stelle. Oftmals besteht keine Übung darin, Projekte routinemäßig zu beenden, ohne dass dem Projektleiter daraus ein Nachteil im Ansehen seiner Führungsfähigkeit erwächst.
Management Angels: Nicht selten kommen Auftraggeber ihrer Mitwirkungspflicht nur unzureichend nach oder konfrontieren Projektleiter mit regelmäßigen Änderungswünschen. Wie beurteilen Sie den Spagat zwischen einem verbindlich festgelegten Projektablaufplan und einer flexiblen Einbindung unvorhergesehener Projektentwicklungen?
Dr. Michael Rudowicz: Der von Ihnen thematisierte Spagat gehört zu den wichtigsten Aufgaben eines Projektleiters: Change Management für Scope Changes eines Projektes. Diese Aufgabe stellt sich in jedem Einzelprojekt neu. Jeder Projektleiter muss für sich klären, ob er als Goalkeeper für seine Scope-Bible agieren möchte, d.h., dass er die beauftragten Aufgaben seines Projektes verteidigen will und mit hoher Wahrscheinlichkeit auch seine Planung einhalten kann. Oder ob er im Sinne eins Goalgetters unterwegs ist und versucht, noch hier rund da für den Auftraggeber ein Tor zu schießen bzw. im gegnerischen Strafraum unterwegs erfolgreich zu sein.
Bei diesem Spagat sollte der Projektmanager, die Analogie zum Fußballspiel aber nicht zu ernst nehmen. Ein Projektleiter sollte im Sinne eines guten Handwerks lieber zu Null spielen und das Spiel besser abbrechen, d.h. sein Projekt sauber zum Abschluss bringen und ein Neues beginnen, sich neue Ziele und Aufgaben setzen.
Management Angels: Wie kann man eine möglichst reibungslose Koordination zwischen den verschiedenen Projektbeteiligten gewährleisten?
Dr. Michael Rudowicz: Hier ist in besonderer Weise die Projektkultur im Unternehmen gefragt. Ich erlebe immer wieder, dass jedes Projekt so tut, als ob es die Projektwelt neu erfinden müsste. Viele solcher Dinge sollten selbstverständlich sein. Dazu zählt, dass im Controlling bekannt ist, wie man das Value-Management handhabt, wie man damit die Projektlandschaft steuert. Leider haben bisher zu wenige Unternehmen, egal ob groß oder klein, einen reibungslosen Kommunikations- und Koordinationsprozess für Projekte etabliert.
Management Angels: Wie stellen Sie sich eigentlich effiziente Projektmeetings vor?
Dr. Michael Rudowicz: Projektmeetings sollten auf keinen Fall staub trocken sein, wohl aber präzise und effizient. Es kann gern lustig zugehen, dennoch kommt es darauf an, dass man konzentriert darauf achtet, keine Zeit mit Plattitüden zu verschwenden. Dabei hilft auch immer ganz besonders, wenn nur Teilnehmer anwesend sind, die auch was zu sagen haben. Der Teilnehmerkreis ist ganz besonders wichtig an dieser Stelle.
Jeder berichtet, was erreicht wurde, was ansteht und wo Probleme in der Zielerreichung bestehen. Häufig ist es so, dass es dann Eskalationen bedarf und die nehmen einen besonderen Raum ein. Auf keinen Fall sollten Märchenstunden abgehalten werden nach dem Motto „...das-müssten-könnten-wir-doch-mal-machen....“
Es spricht nichts dagegen, ein Meeting abzubrechen, wenn alles gesagt worden ist, aber die geplante Zeit noch nicht verbraucht wurde. Die eigentliche Arbeit findet eben nur selten in Meetings statt.
Management Angels: Gibt es Software-Lösungen für PM-Themen, die Sie für besonders gut geeignet oder gar für unverzichtbar halten?
Dr. Michael Rudowicz: Ja, es gibt leider viel zu viele davon. MS-Projekt ist sicherlich ein MUST, es hat seine Schwächen, kann aber durchaus einige Lösungen anbieten. Eine Reihe von Firmen bieten spezifische Excel-Lösungen an, mit denen sich eine größere Anzahl von Arbeitspaketen handhaben lassen. In jedem Fall braucht man über diese Projektmanagement-Tools hinaus die richtige IT-Lösung zur Projekt- und Portfoliokoordination. Hier habe ich die Erfahrung gemacht, dass es gar nicht so wichtig ist, welche dieser Lösungen man einsetzt, wichtig ist, dass man überhaupt eine einsetzt, um die Transparenz im Demand-Management hinzukriegen.
Management Angels: Bei projektorientierten und zeitkritischen Aufgabenstellungen sind Führungskräfte in besonderer Weise gefordert, die Motivation aller Projektbeteiligten aufrecht zu halten. Was sind die DOs und DONTs für einen frischgebackenen Projektleiter?
Dr. Michael Rudowicz: Ein Projektleiter muss seinen Projektauftrag schärfen. Er muss blitzsauber verstehen, was ist der Scope des Projektes und was liegt im Interesse seines Auftraggebers. „Manage the Expectations.“ Er sollte sicher stellen, dass der Auftraggeber jederzeit einverstanden mit dem ist, was gerade im Projekt-Scope umgesetzt wird.
Auf keinen Fall sollte sich der Projektleiter als „eyerybodys darling“ präsentieren und vorschnelle Budget- und Terminzusagen für ein Projekt machen. Das mag schwer fallen, es ist aber letztlich notwendig, rechtzeitig auf die Budget- und Terminbremse zu drücken.
Management Angels: Wie gehen Sie mit Projektbeteiligten um, die die notwendige Projektunterstützung verweigern bzw. nur teilweise erbringen?
Dr. Michael Rudowicz: Es gibt Projektbeteiligte, die braucht man unbedingt, weil sie Bestandteil der Lösung sind. Diese Personen muss man natürlich motivieren. Es gibt andere, nennen wir Sie „notorische Querulanten,“ die lassen sich ignorieren. Und dann gibt es natürlich auch einige „Schlecht-Leister,“ die muss man schlichtweg austauschen. Ich sehe vor allem 3 Aspekte: Motivieren, Ignorieren und Austauschen.
Management Angels: Was empfehlen Sie – insbesondere bei längeren Projektlaufzeiten – gegen „Projektblindheit“?
Dr. Michael Rudowicz: Ich halte nichts von langen und immer wieder verlängerten Projektlaufzeiten. Ein Projekt sollte kurze, überschaubare Laufzeiten haben und keinen Liniencharakter annehmen. Machen Sie lieber ein Projekt mehr.
Management Angels: Wie beziffern Sie eine ideale Projektlaufzeit?
Dr. Michael Rudowicz: Ein Projekt sollte nicht länger sein, als ein halbes Jahr. Ich weiß aber auch, kaum ein Unternehmen schafft es, alle Projekte termingerecht zum Erfolg zu führen.
Management Angels: Eine fortwährende Diskussion, die immer wieder auch an Vertreter von Management Angels herangetragen wird, fokussiert sich auf das Thema Zertifizierung. Welche PM-Zertifizierungen gibt es derzeit auf dem Markt und wie sind diese zu bewerten?
Dr. Michael Rudowicz: Ich habe mit vielen Projektleitern gearbeitet, die unterschiedliche Zertifizierungen hatten. Ich habe dort gelernt, es hängt nicht von der Zertifizierung allein ab, die meisten haben ihr Handwerk auch ohne Zertifikate sehr gut beherrscht.
Management Angels: Wie beurteilen Sie die Diskussion um PM-Zertifizierungen in Deutschland im internationalen Vergleich?
Dr. Michael Rudowicz: Ich bin mir gar nicht sicher, ob Zertifizierungen in Deutschland sehr viel höher bewertet werden als in anderen Ländern. Zertifikate spielen in Deutschland sicher eine größere Rolle als in UK. Vergleicht man Deutschland mit den europäischen Nachbarländern oder den USA so scheinen mir die Differenzen nicht so deutlich.
Management Angels: Kompetente und erfahrene Projektmanager sind auf dem freien Bewerbermarkt schwer zu finden. Vor allem auf Konzernebene können selten ausreichend erfahrene Projektleiter auf alle Projekte verteilt werden. Kann man sagen, dass projektorientierte Tätigkeiten in den letzten 10 Jahren zugenommen haben? Sehen Sie für die nächsten Jahre konkrete Trends?
Dr. Michael Rudowicz: Ich sehe einen deutlichen Trend zur projektorientierten Organisation. Diese Organisationsform verlangt eine stärke Kompetenzorientierung in der Unternehmensorganisation. Die gebräuchliche Matrix aus Linie und Kompetenz muss dazu überwunden werden, zugunsten einer rein kompetenzbasierten Organisation, die Mitarbeiter hegt und pflegt und immer wieder auf neue Projekte ansetzt. Voraussetzung für diese Organisationsform ist, den gesamten Apparat diesem Prozess anzupassen und ein blitzsauberes Projektcontrolling durchzuführen.
Management Angels: Als eines der marktführenden Unternehmen für Interims- und Projektmanagement in Deutschland konzentrieren wir unsere Kräfte darauf, Unternehmen zeitnah mit zielführenden Personallösungen zu unterstützen. Die „Management auf Zeit“-Branche gewinnt in Deutschland immer mehr an Fahrt und zeigt im europäischen Vergleich deutliche Nachhol-Effekte. Wie wird sich aus Ihrer Sicht der Umgang mit externen Führungskräften entwickeln?
Dr. Michael Rudowicz: Die Antwort hat zwei Teile: Erstens, im Sinne einer immer stärker benötigten Kompetenzorientierung leisten Provider wie Management Angels bessere Dienste als ein reiner Body Leaser. Zweitens, ich erwarte, dass sich auch im mittleren Management die zeitlich befristete Vertragsgestaltung – wie übrigens im Top-Management lange üblich – immer stärker ausbreiten wird. Ich sehe klare Vorteile in der Zielorientierung und in der Motivationskraft von Interimsmanagern gegenüber langjährigen Linienmanagern, die zu oft dem eigenen Trott oder gar Frust verfallen sind. Ein Interimsmanager muss sich sofort an seinen Ergebnissen messen lassen, kann Mitarbeiter aufrütteln und mitziehen.
Management Angels: Vielen Dank für das Gespräch.
„There's no second chance to make a first impression“. Schon vor Beginn eines Projekts haben sich Auftraggeber und Interimsmanager einen ersten gegenseitigen Eindruck verschafft. Kunden lesen Lebensläufe, holen Referenzen ein, sprechen mit dem Provider und in Telefon- oder persönlichen Interviews mit dem Kandidaten.
Jörg Haas, der im April im Rahmen unserer Management Angels Foren aus der Praxis eines Projektmanagers berichtete, rät Interimsmanagern, sich vorab sehr genau mit dem Kundenunternehmen zu beschäftigen, um von Anfang an einen guten Eindruck zu hinterlassen. Ab dem ersten Tag gilt es, zu verstehen, „worum es in dem Projekt wirklich geht“, und die Erwartungshaltung des Auftraggebers zu erfahren. Wenig kann sich kritischer auf den Verlauf des Projektes auswirken als ein Auftakt, bei dem der Interimsmanager an der Aufgabenstellung und Erwartung des Auftraggebers vorbei arbeitet. Jörg Haas sensibilisiert für Zwischentöne - es gehe darum, den „Kundenslang“ kennenzulernen und Missverständnissen vorzubeugen. Ebenso wichtig sei die ständige Rückmeldung des Kunden am Anfang des Projektes.
Und auch dabei ist Geschwindigkeit erfolgsentscheidend. Interimsmanager haben keine einhundert Tage, um ein Unternehmen mit allen politischen Finessen kennen zu lernen. Innerhalb von wenigen Arbeitstagen müssen wichtigen Stakeholder eingebunden, Mitarbeiter integriert und erste Ergebnisse vorgewiesen werden. Jörg Haas weiß, dass ein Kunde erwartet inzwischen ein regelmäßiges Reporting, klare Meilensteine und definierte Prozesse.
Doch zur klassischen Toolbox eines Interimsmanagers kann laut Jörg Haas neben der beschriebenen strukturierten Vorgehensweise auch eine gute Portion Kreativität gehören. Er hat in seinen Projekten verschiedene Ansätze getestet und dabei mitunter Mut bewiesen. Nicht nur bei jungen Unternehmen wie Spreadshirt hat er als „Management Angel“ Entscheidungsprozesse durch plastische Darstellung beschleunigt. In unorthodoxen Mitarbeiterworkshops bei Kunden wir Daimler AG und Vodafone erzielte er sehr gute Ergebnisse.
Gekonnt setzt er für die eigene Organisation mit anderen externen Kollegen nützliche Tools wie Blogs oder eigene Wikis ein, um die Kommunikation zu erleichtern. Kommunikation ist eine Kernkompetenz für Interimsmanager. Nicht nur zu Beginn oder während des Projekts, sondern insbesondere nach dem Abschluss. „Dranbleiben am Kunden“, nennt es Jörg Haas nach dem finalen Kundenfeedback. Dass sich Kundenbindung auszahlen kann, beweisen sicherlich nicht nur seine Kundenreferenzen sondern auch die lange Bindung zu den Management Angels als Interimsmanager. Letzten Satz umformulieren, ist in dieser Form unklar.
Die Interimsmanagement-Branche wächst und verläßt seine Nische. Diese Branchenentwicklung stellte unlängst die aktuelle AIMP-Providerumfrage 2008 heraus.
Die Vorstände des AIMP haben darauf aufbauend folgendes berechtigtes Positionspapier verfaßt. Anbei die Schlussfolgerungen:
Das Positionspapier kann HIER eingesehen werden.
Eine Branche im Aufwind. Zahlen, Entwicklungen, Meinungen und Prognosen.
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Autor: Erdwig Holste
Autor: Thorsten Becker
Autor: Anna Ott
Autor: Katja Rösler
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