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Lieber Leser,

bereits in den 90er Jahren tauchte der Begriff der Business Ecosystems auf, der heute aus dem Wirtschaftsleben nicht mehr wegzudenken ist. Ziel eines solchen Systems ist die Bündelung von Wissen in einem Unternehmen. Dies geschieht durch die Vernetzung mit allen internen wie externen Stakeholdern und – was die Besonderheit ausmacht – dem Wettbewerb.

Business Ecosystems verbinden Unternehmen und vernetzen deren Daten, Maschinen oder auch Menschen, sind aber weit mehr als eine normale Kooperation. Sie ähneln den Ökosystemen in der Natur, in denen auch verschiedene Arten von ihren gegenseitigen Besonderheiten profitieren. Die Partner eines Ecosystems ergänzen ihr eigenes Portfolio mit den Stärken der Kooperationspartner aus ihrem Netzwerk und können so noch erfolgreicher und schlagkräftiger agieren. Auf einer hohen Vertrauensbasis etabliert sich eine nachhaltige Kooperation, die nicht nur neue Innovationen fördert, sondern auch deren Umsetzungszeiten und Kosten reduziert.

Erfahren Sie in unserem ersten Beitrag, welche Rolle wir als Provider in Ihrem Ecosystem spielen und wie Sie davon profitieren können. Wie sich große Energieversorger dieser Thematik heute stellen, haben wir David Barret gefragt, den Director Business Development Germany von Vattenfall.

Unser „Angel“ Janine Müller stellt Ihnen ihr erfolgreich abgeschlossenes Projekt im Gesundheitsmarkt vor, bei dem sie als Head of Global Product Management eine neue Produkteinführung mit großer Leidenschaft umgesetzt hat.

Dies und einiges mehr erfahren Sie in unserem Frühlings-Newsletter.Viel Spaß bei der Lektüre!

Ihre Management Angels

PS: Von brand eins Wissen und Statista wurden die Management Angels auch in diesem Jahr wieder zu einer der besten Beratungen im Bereich Interimsmanagement gekürt.

Erdwig Holste
Business Ecosystems: Out-Innovating the Competition
Interim Manager, Interim Provider und Unternehmen

Wir stehen am Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft. Neue Arbeitsformen, technologische Innovationen und globalisierte Märkte verändern Unternehmen und Organisationen grundlegend. Wie soll man darauf reagieren oder noch besser: Wie soll man sich darauf vorbereiten?

Fragt man Unternehmensentscheider, wie klar und tiefenscharf sie die strategische Ausrichtung ihres Unternehmens in den nächsten 10 Jahren sehen, so wären die Ergebnisse vermutlich ernüchternd. 10 Jahre Vorausplanung? Das klingt heute nach Sozialismus.

Wer allerdings keine Antworten oder lediglich Beraterphrasen bereithält, der wird seinen Kunden, Investoren, Mitarbeitern und Lieferanten keine vertrauensstiftende Orientierung geben können. Wie steht es um den kulturellen Kern von Organisation? Was hält die Mitarbeiter im Innersten zusammen? Was ist die gemeinsame, motivierende Mission? Was ist die sinn- und wertegebende Klammer?

Am kulturellen Kern nagen mehr zentrifugale Kräfte denn je, zumindest wenn man in den industriezeitlichen Kategorien von Gravitation und Abhängigkeit, Zentrum und Peripherie denkt. Wenn der Kern als abgegrenztes, abgeschottetes, geschlossenes und einseitig kontrollierbares Zentrum verstanden wird, gibt die heutige Arbeitsrealität großen Anlass zur Sorge. Und das ist gut so!

An den starren Machtzentren nagen Flexibilisierung und Virtualisierung. Der größer werdende Drang interner und externer Stakeholder nach individueller Selbstbestimmung und Partizipation an kollektiver Wertschöpfung erfordert offenere Strukturen. Wer hierin eine Chance für sein Unternehmen erkennt, sieht sich selbst als Teil eines multilateralen Ökosystems. Das Ökosystem eines Unternehmens schöpft seine Stabilität aus Vielfalt und stetiger Erneuerung.

Die Idee des „business ecosystems“ ist nicht ganz neu. Bereits 1993 beschrieb James Moore in seinem vielbeachteten Aufsatz „A new Ecology of Competition“ ein Konzept, demzufolge Unternehmen wie Organismen eines Ökosystems agieren:

„An economic community supported by a foundation of interacting organizations and individuals – the organisms of the business world. The economic community produces goods and services of value to customers, who are themselves members of the ecosystem. The member organisms also include suppliers, lead producers, competitors, and other stakeholders. Over time, they coevolve their capabilities and roles, and tend to align themselves with the directions set by one or more central companies. Those companies holding leadership roles may change over time, but the function of ecosystem leader is valued by the community because it enables members to move toward shared visions to align their investments, and to find mutually supportive roles.“

Auch die Management Angels gehören zu den Ökosystemen ihrer Kunden. Neben der Beratungs- und punktgenauen Besetzungskompetenz im Anfragefall basiert die Arbeit eines Providers vor allem auf intensiver, langfristiger und strategisch fein justierter Netzwerkarbeit. Auf das richtige Netzwerken kommt es an! Die Aufnahme der richtigen und besten Interim Manager in die eigenen Reihen macht den Unterschied. Das kostet viel Zeit, Kraft sowie Geld und es erfordert ein hervorragendes Team an Pool-Betreuern.

Über eine Datenbank mit 7.000 kontinuierlich aktualisierten Kandidatenprofilen zu verfügen, ist ein Asset! Sich auf das Vertrauen von 1.500 persönlich bekannten und handverlesenen Mitgliedern eines Kern-Pools verlassen zu können, ist Gold wert.

Zurzeit ist sehr viel von automatisierten Datenbanken und Plattformen die Rede. Und auch für die Pool-Betreuer der Management Angels sind intelligente Recherche-Systeme unverzichtbar. Doch klar ist immer, die Schriftform eines Kandidaten (CV, Kurzprofil, Projektliste, Internetauftritt etc.) ist nur die Spitze des Eisberges. Nicht selten sind Unterlagen geschönt, widersprüchlich oder nicht authentisch. Ungeprüfte, nicht hinterfragte Unterlagen basieren ausschließlich auf den deskriptiven Selbsteinschätzungen eines Kandidaten.

Spannend – und hier liegt die eigentliche Wertschöpfung eines guten Personalberaters – wird es, wenn Profile aktiv hinterfragt, analysiert und wirklich verstanden werden. Ohne das persönliche Kennenlernen und den kontinuierlichen Kontakt zu den Kandidaten geht es nicht im Interim Management! Hinzu kommen mündliche Einschätzungen und Referenzen Dritter. Dabei geht es nicht um Lobhudelei und Gefälligkeitsgespräche. Im Gegenteil: Eine gute, differenzierte Referenz macht immer auch Grenzen, Schwächen und Einschränkungen eines Kandidaten sichtbar.

Der Besetzungsprozess einer anspruchsvollen Interim Management Aufgabe ist mehr als bloße Vermittlung. Es ist das Ergebnis einer intensiven, offenen Zusammenarbeit zwischen Kunde, Provider und Interim Manager. Das erfordert psychologische Kompetenzen, gesunden Menschenverstand, einen guten Business Case, zudem Vertrauen, Kreativität und den Mut aller Beteiligten – vom Beginn der Anfrage über den Projektverlauf bis zum Projektabschluss. Am Ende muss eine High-End Lösung stehen, ein erfolgreiches Projekt mit einem exzellenten Return-on-Interim-Management (RoIM).

Wie eine Schriftform-basierte Datenbank diese anspruchsvolle Transferleistung im komplexen Zusammenspiel meist vieler Akteure mit unterschiedlichen Interessen alleine lösen soll, ist mir schleierhaft.

Vertrauen Sie bei der Besetzung eines komplexen Management Projektes lieber auf die Erfahrung eines Providers und eines über Jahre erfolgreichen Management Angels Kundenbetreuers. Nutzen Sie unsere Consultants in Deutschland, der Schweiz oder Österreich: Wahlweise als Sherpa, um einen anspruchsvollen Gebirgszug zu überwinden, oder als Scout, um einen Blick in unbekannte Biotope zu werfen und neue Märkte zu erschließen.

Wir erweitern Ihr Ökosystem. Sprechen Sie uns an!

Autor:
David Barret
Interview mit David Barret
Megatrends für Unternehmen

Im Folgenden stellt Ihnen David Barret, Director Business Development Germany von Vattenfall, die Megatrends für Unternehmen vor und erklärt, wie sich die Unternehmen an die neuen Veränderungen anpassen.

Welche Megatrends sind für Ihr Unternehmen, Vattenfall, von besonderer Bedeutung?
 
Als Megatrend für Vattenfall – aber sicherlich auch für die gesamte Branche – sehe ich vor allem eine umweltfreundliche und nachhaltige Energieerzeugung. Unser Unternehmen hat sich als Ziel gesetzt, innerhalb einer Generation klimaneutral zu sein. Darüber hinaus ist die Erweiterung der Positionierung als Energieversorger um die des Lösungsanbieters für Energiedienstleistungen von zentraler Bedeutung. Beispielweise beschäftigt sich mein Bereich unter anderem mit dem Aufbau einer digitalen Plattform zur Vermittlung von dezentralen Energielösungen wie Solarpanele, Energiespeicher, Wärmepumpen etc. an Endkunden. Ein weiterer Megatrend ist das zunehmende Bedürfnis nach individuellen Dienstleistungen und die wachsende Vergleichbarkeit unseres Angebotes. Daher fokussieren wir uns sowohl stark auf einen persönlichen Kundenservice als auch eine hohe Qualität und Zuverlässigkeit der Leistungen. Ein Beispiel dafür ist unsere kürzlich gelaunchte App Enpure (www.enpure.de).
 
Wie gestalten Sie den Wandel in Ihrem Unternehmen?
 
Mit Erfahrungen in digitalen und disruptiven Geschäftsmodellen bin ich im Oktober 2016 zu Vattenfall gekommen um neue Impulse im Bereich Business Development zu setzen. Konkret beschäftige ich mich mit der Identifizierung, der Entwicklung und der Vermarktung von innovativen energierelevanten Produkten und Services. Darüber hinaus möchte ich mit meinen Erfahrungen in Startups auch zum kulturellen Wandel eines solchen Konzerns beitragen, da dies eine der Grundvoraussetzungen für die Gestaltung eines innovativen und kundenzentrierten Unternehmens ist.
 
Glauben Sie an selbststeuernde Organisationen oder an charismatische Führungspersönlichkeiten?  
 
Ich glaube an beides: In Zeiten, in denen die Außenwelt zunehmend ungewisser wird, sollten charismatische Führungspersönlichkeiten nicht nur die Richtung und den Takt vorgeben. Denn vor allem sollten sie die Unternehmensstruktur derart anpassen, dass eine Kultur des Vertrauens im Unternehmen herrscht und somit neue Kräfte sowie Impulse entstehen können. 
 
Wie wird sich Führung in zunehmend virtuelleren Unternehmensstrukturen aus Ihrer Sicht verändern?
 
Wir erleben bereits seit einiger Zeit, dass die Grundvoraussetzung, um unternehmerischen Erfolg zu erlangen, nicht mehr mit der obligatorischen Präsenz im Büro zusammenhängt. Der Vertrieb hat dies seit Jahren unter Beweis gestellt. Nun werden weitere Bereiche auch von dieser Flexibilität und dem dazu notwendigen Vertrauen profitieren. Mit den Möglichkeiten, Prozesse und Ergebnisse in Kennzahlen transparent darzustellen, kann ein wesentlicher Beitrag zur Gestaltung dieser neuer digitalen Arbeitswelt und die daraus entstehende Arbeitsqualität geleistet werden. Talente werden zunehmend diese offene Arbeitskultur benötigen bzw. sogar erwarten, um die besten Ergebnisse zu leisten.

Autor:
Geschäftsführung
Auf ein Wort
Willkommen in der VUCA-Welt

VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Wir alle bewegen uns inzwischen in einem Business, das von einer hohen Volatilität geprägt ist. Was es dort braucht, sind perfekte Partner, die dieses verstanden haben und den Umgang mit Volatilität erleichtern. Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen kann man am besten mit einem hohen Grad an Flexibilität begegnen. Hier können etablierte Partnerschaften helfen, die es einem ermöglichen, kurzfristig auf Anforderungen im Personalmanagement zu reagieren.

Unsere Interim Manager sind es gewohnt, sich in komplexen Umgebungen zu bewegen. Wir bieten dazu im Rahmen der GroNova Academy hochwertige Weiterbildungsmöglichkeiten sowohl für unsere Kunden als auch für unsere Manager an. Ein schönes Beispiel für Ambiguität erlebe ich gerade bei einem Kunden, bei dem es um die Fragestellung der Zentralisierung versus Dezentralisierung der Kernfunktion Vertrieb geht. Aus Sicht der Unternehmung ist hier die Zentralisierung der richtige Weg, aus Sicht der Kunden die Dezentralisierung. Beides ist richtig und die Antwort ist eine hybride, sehr agile Organisation, die zum Teil aus dezentralen Partnern besteht.

Trotz allem verlangen wir alle immer nach einer gewissen Verlässlichkeit, Stabilität bzw. Balance. Sicher sind hier abgestimmte Ökosysteme, die externe Partner miteinbeziehen, der richtige Weg.

Autor:
Team
Gipfelstürmer!
2. MAGNALIA-Treffen in der Schweiz

Nach unserem MAGNALIA-Treffen vor sechs Monaten in Hamburg, trafen wir uns jetzt zum ersten Mal seit unserer Fusion mit der GroNova AG in Zug. Bei dieser gemeinsamen Auszeit ließen wir die ersten Monate der Zusammenarbeit Revue passieren und haben uns den Themen der Zukunft gestellt. Ein ausgiebiges Arbeitsprogramm stand an, bei dem es um die zukünftige strategische Ausrichtung beider Unternehmen sowie die Zusammenarbeit mit den Interim Managern ging und es wurde über gemeinsame Vertriebsstrategien besprochen.

Welchen Herausforderungen aus Sicht der Kunden wie Interim Manager müssen wir Provider uns stellen? Wie können wir vorhandene Prozesse noch optimieren, um Kunden den optimalen Kandidaten noch schneller präsentieren zu können? Wie stellen wir uns auf sich verändernde Marktverhältnisse ein, um eine dauerhafte Qualitätssicherung zu gewährleisten? Diesen und vielen weiteren Fragen haben wir uns gewidmet und Ansätze erarbeitet, die zur weiteren Professionalisierung unserer Dienstleistung gegenüber Kunden sowie Interim Managern dienen.

Die internationale Ausrichtung beider Unternehmen sehen wir als einen wesentlichen Wachstumsfaktor, der durch die Mitgliedschaft in der Worldwide Interim Leadership Group (WIL Group) gestärkt wurde. Fünf Vertreter der MAGNALIA werden an der im Mai stattfindenden Konferenz in Shanghai teilnehmen. Hier wird die strategische Ausrichtung der WIL Group mit allen Verantwortlichen der Mitgliedsunternehmen für die kommenden Jahre weiter erarbeitet.

Neben viel „unternehmerischer Kreativität“ kam aber auch das gemeinsame Erlebnis des Teams nicht zu kurz: Ob beim Gipfelsturm auf dem Rigi, beim klassischen Käsefondue oder bei der Schifffahrt über den Vierwaldstädter – die Chemie stimmt und die Stimmung war perfekt!

Gemeinsam stehen wir Ihnen als Partner für die gesamte DACH-Region, aber natürlich auch weltweit zur Seite. Wir freuen uns auf die weitere Zusammenarbeit.

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AIMP
AIMP-Jahresforum Interim Management 2017
Erwartungen an das Interim Management von morgen

Am 21./22. April 2017 fand das 13. AIMP-Jahresforum auf Burg Schwarzenstein im Rheingau statt. „Erwartungen an das Interim Management von morgen – Aus der Sicht von Kunden, Interim Managern und Providern“ lautete das Motto der diesjährigen Veranstaltung. 

Am Freitagabend startete das Forum mit einem gemeinsamen Dinner, in dessen Rahmen der „Interim Manager des Jahres“ gekürt wurde. In sehr ansprechendem Ambiente nutzten die Interim Manager, die Provider sowie die Kollegen aus den unterschiedlichen Branchen die Gelegenheit zum Netzwerken.

Einer der Höhepunkte der Veranstaltung war die Präsentation der Ergebnisse der aktuellen AIMP-Provider-Umfrage durch Jürgen Becker von der Manager Network GmbH und unserem Geschäftsführer Thorsten Becker. Der Umfrage zufolge etabliert sich das deutsche Interim Management Marktvolumen deutlich über 2 Mrd. €. „Klassische“ Vakanzüberbrückungen sind weiterhin rückläufig, die Nachfrage nach hochqualifizierten Interim Managern nimmt hingegen zu. Aus der Umfrage ging ebenso hervor, dass sich der durchschnittliche Tagessatz von 1.025 € auf 1.067 € erhöht hat und somit ein Wachstum von 4,1 % verzeichnet.

Dr. Andreas Suter, der Geschäftsführer unserer Schwestergesellschaft GroNova, stellte unter dem Motto „Was sagt das Orakel des AIMP dazu?“ das Interim Management von morgen vor. Unser Consultant Alexander Laubisch und Günther Krüger, Partner der GroNova nutzten dagegen das AIMP-Jahresforum, um Beziehungen zu Partnern sowie Interim Managern aufzubauen bzw. zu vertiefen. Es fand ein intensiver Austausch über den Interim Markt und zukünftige Veränderungen statt und man diskutierte mit potenziellen neuen Managern über die Zusammenarbeit sowie mögliche Anknüpfungspunkte.

Auch für das kommende Jahr sehen wir dem Jahresforum des AIMP freudig entgegen. Wir informieren Sie rechtzeitig über den Zeitpunkt der Veranstaltung und freuen uns auf Ihr Kommen.

Autor:
Presse
Management Angels in der Presse

„Die Change-Agentin“ im Human Resources Manager

In der Februar/März-Ausgabe der Human Resources Manager erschien ein Artikel über unsere Interim Managerin Gabriele Muthreich, mit dem Titel „Die Change-Agentin“. Der Artikel thematisiert die Anforderungen, die Interim Manager besitzen müssen, um alltägliche Hindernisse zu bewältigen, mit denen sie in den Mandaten konfrontiert sind. „Für Interimsmanager gehören Trennungen zur Tagesordnung. Neuer Arbeitgeber, neue Mitarbeiter, neuer Wohnort – oft nur für ein paar Monate bis das nächste Engagement ansteht. Gabriele Muthreich kennt die Tücken des Berufs. Doch sie würde ihn nicht tauschen wollen.“... „Die Interimsmanagerin ist gefragt: „Bislang kam immer ein Engagement nach dem anderen. Eine Phase ohne Auftrag gab es noch nie.“ Die Vermittlung erfolgt über Agenturen, wie etwa die Hamburger Agentur Management Angels. Das spart Muthreich Zeit und Nerven: „Die Kaltakquise neuer Auftraggeber liegt nicht jedem.“... „Die Gründe, externe Führungskräfte auf Zeit zu engagieren sind vielfältig: Interimsmanager bieten für Unternehmen einen schnellen Ersatz, wenn eine Führungskraft ungeplant ausfällt.“...

„Managerinnen für den Maschinenbau“ in der FAZ

Mit dem Titel „Managerinnen für den Maschinenbau“ erschien am 24. April in der FAZ ein Artikel über den noch geringen Frauenanteil im Maschinenbau. Die Managerin Angelika Kolb-Telieps und unser Geschäftsführer Thorsten Becker leisteten einen wesentlichen Beitrag dazu. „Bisher liegt der Frauenanteil in MINT-Berufen – durch Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft oder Technik geprägt – bei nur 15 Prozent. Thorsten Becker, Chef der Hamburger Personalberatung Management Angels und Mitgründer des Arbeitskreises Interim Management Provider (AIMP), wünscht sich ebenfalls mehr weibliche Managerinnen. Das tut der Branche gut, Frauen sorgen für ein besseres Betriebsklima, und die Firmen brauchen vor allem die Expertise der gutausgebildeten Managerinnen.“... „Und Frauen im Maschinenbau könnten oft mit Stärken in der Kommunikation glänzen. So wie Angelika Kolb-Telieps. Die Interimsmanagerin aus dem Harz mit Schwerpunkt Maschinenbau ist auf metallverarbeitende Unternehmen spezialisiert.“... „Kolb-Telieps empfiehlt Studentinnen, Metallverarbeitung oder Maschinenbau als Schwerpunkt zu wählen: „Hier ist der Bedarf an Nachwuchsingenieurinnen weiter groß.“...

Mehr zu diesen Artikeln und weitere interessante Veröffentlichungen zum Thema Interim Management finden Sie auf unserem Presse-Portal.

Autor:
Manager
Den Informationsvorsprung nutzen!
Netzwerk-Events und Weiterbildung für Interim Manager

Wer die Management Angels kennt, weiß, dass wir uns regelmäßig mit unseren Managerinnen und Managern aus dem Pool treffen. Wir bieten dazu Netzwerkveranstaltungen in Form von Manager Foren in Hamburg und Frankfurt, aber auch Lunches in sechs bis acht größeren Städten in Deutschland, der Schweiz und neuerdings auch Österreich an.

Am 7. April fand unser erster Manager Lunch in Hamburg statt, der sehr gut besucht war. Dieses Format eignet sich besonders für neu ins Interim Geschäft gewechselte Führungskräfte, die bei dieser Gelegenheit mit dem Provider wie auch Gleichgesinnten über Fragen oder kritische Themen diskutieren können. Wir halten Sie über unsere Events weiterhin regelmäßig auf dem Laufenden.

Unser aktuelles Weiterbildungsangebot für Sie:
Seit Jahren bieten wir regelmäßig Weiterbildungsprogramme für unsere Interim Manager an. Wir machen Sie per Crashkurs „Fit für China“ oder vermitteln Ihnen notwendige Fertigkeiten, um „komplexe Vorhaben“ zu managen. Seien Sie dabei – wir freuen uns auf Sie!

Mehr zum Crashkurs „Fit für China“ am 29.06.2017 erfahren Sie hier.

Mehr zum Seminar „Managen komplexer Vorhaben“ am 30.06.2017 erfahren Sie hier.

Autor:

Redaktion

Herausgeber der News&Views: Management Angels GmbH
Redaktionsleitung: Christiane Fuhrmann, V.i.S.d.P.: Thorsten Becker
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