Home > Für Interim Manager > Change - Warum Sie wissen sollten, wo Sie stehen!
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Lieber Leser,

schon von Charles Darwin haben wir gelernt, dass es nicht die stärkste oder intelligenteste Art ist, die überlebt. Es ist vielmehr die Art, die sich Veränderungen am schnellsten anpasst. Hat sich diese Erkenntnis bei früheren Veränderungsprozessen noch auf Jahre bezogen, verlaufen sie heute in rasender Geschwindigkeit. Und die Digitalisierung hat dem Change eine neue Dimension gegeben.

So sehen wir in der Versandhandelslandschaft ehemals mächtige Konzerne straucheln und vom Markt verschwinden, während sich (erfolglos geglaubte) schnell auf den Kunden reagierende neue Player durchsetzen. Überleben der Fittesten bedeutet hier, einen dauerhaften Change-Prozess zu leben.

Unser Associated Partner Tobias Wunsch berät und unterstützt seit vielen Jahren Unternehmen dabei, Veränderungen erfolgreich zu gestalten. Erfahren Sie, wie er mit „6-3-8“ Unternehmen für die Zukunft fit macht, das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnt und Teamgeist weckt.

Unser „Angel“ Annekathrin Kriesel stellt Ihnen im Folgenden ein spannendes Recruiting-Projekt vor, das sie mit viel Fingerspitzengefühl, Kraft, Diplomatie, Kreativität und Leidenschaft für Recruiting im Tagesgeschäft umsetzen konnte.

Ganz neu: Die Management Angels haben jetzt ein Büro in Wien. Dieses und viele weitere Themen erwarten Sie im heutigen Newsletter.

Viel Spaß bei der Lektüre!

Ihre Management Angels

Tobias Wunsch
Change Management – was steckt hinter 6-3-8?
Im Gespräch mit Change-Experte Tobias Wunsch

Seit 2015 unterstützt Tobias Wunsch die Management Angels als Senior Consultant und Associated Partner. Außerdem berät und begleitet er als Change Manager seit 21 Jahren Unternehmen bei Veränderungen. Zuerst als interner Change Agent bei Philips, später als Berater für zwei Unternehmensberatungen und seit 2011 als selbständiger Consultant und Interim Manager. 

Wie definieren Sie Change Management und wo grenzen Sie es zu Projektmanagement ab? 

Tobias Wunsch: „Change Management ist das Management von Veränderungsprozessen, in denen ausgehend von einem Status Quo ein neuer Zielzustand erreicht werden soll, der auch eine Verhaltensänderung beinhaltet. Im Vergleich zum Projektmanagement fokussiert sich Change Management auf die Bedürfnisse der Betroffenen, ihr Verhalten und ihre Reaktionen – sowohl als Einzelperson, wie auch als betroffene Gruppe. 

Change Management ist deshalb auch immer eine intensive Betrachtung der Umstände und Risiken, die sich insbesondere aus der Unternehmenskultur ergeben. Sie will ein Arbeitsumfeld erschaffen, in dem unausweichliche Veränderungen von allen Betroffenen konstruktiv und engagiert mitgetragen werden. Sehr hilfreich dafür ist selbstverständlich eine gute Führungskultur mit ausgeprägter, offener Kommunikation.

Man könnte sagen, dass sich Change Management um alle Einflussfaktoren kümmert, die einen Veränderungsprozess einerseits torpedieren oder andererseits sicherstellen, also in jeglicher Form beeinflussen können. Damit ist Change Management auch eine notwendige Ergänzung zum Projektmanagement: Projektmanagement steuert die Implementierung von Neuem, Change Management sichert dessen Nutzung, dessen Nachhaltigkeit und dessen positiven Einfluss.
Change Management trägt Sorge dafür, dass ein Plan funktioniert – und zwar über eine mängelfreie Technologieinstallation hinaus. Sobald eine Technologie oder Lösung zu einer „Erschütterung“ im operativen Betrieb führt, liegt das größte Risiko für den Erfolg in den Menschen, die mit der neuen Situation, der neuen Technik, neuen Prozesse oder Rollen und Verantwortlichkeiten umgehen müssen.“

Wie ist Ihre Vorgehensweise im Unternehmen, das versucht, Change Management erfolgreich zu durchlaufen? 

TW: „Der erste wichtige Schritt ist, eine gemeinsame Sicht auf den Change-Prozess zu entwickeln. Es gibt viele Change Tools, Theorien und Modelle und jedes für sich ist wertvoll. Doch erst die Kombination von mehreren bietet einen umfassenden Blick und eine einfache Darstellung auf ein komplexes Gebilde. So bieten sich zunächst die 6 Phasen der Veränderung nach Rick Maurer an, die jeder Change-Prozess durchläuft. Der „Kreislauf“ der Veränderung besteht dabei aus:

  1. „Im Dunkeln“:  Jeder spürt es bahnt sich etwas an, aber keiner misst den Signalen irgendeine Bedeutung bei. Die Energie für eine Veränderung ist nicht vorhanden.
  2. „Die Herausforderung sehen“: Mitarbeiter und Führungskräfte sehen jetzt die Chancen oder das Problem und verstehen die damit verbundenen Konsequenzen (see & feel the change). Eine Veränderungsenergie baut sich auf.
  3. „Anfangen“: Die Vorbereitungen für die Umsetzung der Veränderungen werden getroffen. Die Mannschaft wird fit gemacht und die notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen.
  4. „Ausrollen“: Die Veränderung wird umgesetzt.
  5. „Ergebnisse“: Die Veränderung ist nun normales Tagesgeschäft geworden.
  6. „Zeit für Neues“: Die nächste Veränderung wird initiiert.

Dies bringt schon viele Erkenntnisse darüber, wo das Projekt steht und wo die Mitarbeiter. Wichtig ist es aber, neben den 6 Phasen, auch die 3 verschiedenen Ebenen des Widerstandes mit einzubeziehen. Auch wenn Mitarbeiter oder Unternehmensteile sich in der gleichen Phase befinden, benötigen diese aufgrund ihres unterschiedlichen Widerstandniveaus verschiedene Interventionen, um im Kreislauf weiter voranzuschreiten. Wenn man sich den Widerstand in Veränderungen genauer ansieht, dann lassen sich drei unterschiedliche Ebenen von Widerstand erkennen und einordnen. Jede Ebene hat dabei ein eigenes Energieniveau und je höher die Ebene, desto energiegeladener ist der Widerstand. 

Als erste Ebene begegnen wir dem rein sachlichen Widerstand, der sich am besten mit der Aussage „ich verstehe das nicht“ beschreiben lässt. Dabei geht es um eine unterschiedliche Interpretation der Fakten, der aktuellen Situation, der Rahmenbedingungen, der Vorgehensweise etc. 

Widerstand der Ebene 2 ist der emotionale Widerstand und lässt sich gut beschreiben als „ich mag das nicht“. Hier reicht mitunter ein Wort und die betroffene Person oder ganze Gruppen von Mitarbeitern verschließen sich. Der Hintergrund der Widerstandsebene 2 liegt oft in gefühlter Überforderung, der Veränderung nicht gerecht werden zu können, an den Rand seiner Komfortzone zu gelangen, aber auch Unsicherheiten: Was wird aus den Dingen, die ich im Job „liebgewonnen“ habe? Was wird aus den Kollegen um mich herum? Und nicht zuletzt: Was wird aus mir?

Und dann gibt es noch die dritte Ebene: „Ich mag Sie nicht.“. Der personenorientierte Widerstand ist energetisch die höchste Widerstandsform und liegt in der Person begründet, die man als Leitfigur der Veränderung identifiziert. Ursache ist dabei oft die in der Vergangenheit gemachte Erfahrung in ähnlichen Situationen mit der Person oder Personengruppe, z.B. der Geschäftsführung. Hierarchische oder kulturelle Unterschiede können hier eine Rolle spielen, ebenso wie Vertrauen, Annahmen und Muster. Diese sind maßgeblich für die Reaktionen verantwortlich. Dennoch, Veränderungen scheitern nicht am Widerstand an sich, sondern wie die Verantwortlichen sprich Führungskräfte mit diesem Widerstand umgehen. Hier braucht es verschiedene Ansätze zur Bearbeitung des Widerstands, je nach Ebene.“

„Mit diesen beiden Modellen (6 Phasen und 3 Widerstände) bekommen wir, wenn man sie übereinanderlegt, schon eine sehr differenzierte Sicht auf die aktuelle Situation. So können wir die gemachten Hypothesen verfeinern und konkrete Interventionen zum weiteren Vorgehen ableiten.“

Wenn man weiß, wo die Leute im Modell/Unternehmen stehen, wie treibt man den Prozess voran? 

TW: „Dann kommt ein drittes Modell ins Spiel, welches schon ein Kochrezept des Vorgehens im Change Prozess darstellt: die 8 Schritte nach John Kotter. John Kotter analysierte und beschrieb mit seinem Modell, wie Unternehmen, die einen Change-Prozess erfolgreich umgesetzt haben, vorgegangen sind und worin die Gemeinsamkeiten bestanden. Entscheidend ist aber, wann bzw. in welcher Phase diese Schritte eingesetzt werden. Denn wenn man die Vision z.B. zu früh kommuniziert, wird diese nicht angenommen und erhöht sogar den Widerstand.“

„Die hier gezeigten Modelle sind eine Arbeitsgrundlage und sollen die gemeinsame Sicht auf die aktuelle Situation erleichtern sowie Handlungsorientierung geben. Sie sollen die Diskussion anfachen, was die Situation, das Projekt bzw. das Unternehmen braucht, um den Projekt- und Veränderungsfortschritt sicherzustellen. Die konkret zu unternehmenden Maßnahmen sind dabei individuell auf das Unternehmen hin zu wählen. Auch hier gibt es „Standards“, die dann noch auf die aktuelle Unternehmenskultur hin anzupassen sind. Gerade in der Diskussion mit Führungskräften wird diesen anhand des Modells aber sehr schnell klar, welche Rolle sie einnehmen müssen und was es von ihnen wann braucht, um den Veränderungsfortschritt sicherzustellen.

Die Akzeptanz sowie das Verständnis für solche Change-Initiativen steigt mit dieser gemeinsamen Plattform immens an und das Commitment der Führungskräfte ebenso. Eine Garantie, dass alle nun wissen, was zu tun ist, es können und auch tun sowie durchhalten werden, ist damit aber nicht gegeben! Dieser Prozess muss begleitet werden, denn Change-Projekte stellen mitunter völlig neue Anforderungen an die Führungskraft. Auch hier ist Widerstand zu erwarten. Die Balance zwischen Tagesgeschäft und Change-Maßnahme zu finden, stellt die Führungskräfte dann noch zusätzlich vor persönliche Herausforderungen.“

Autor:
Geschäftsführer
Auf ein Wort
Gesucht: Change Manager, die sich beweisen konnten

Change Management boomte in den 90er Jahren, dann kam zumindest der Begriff ein wenig aus der Mode und jetzt ist er wieder da! Vielleicht lag der Fokus vieler Unternehmen im Zeichen von Finanz- und Eurokrise auf anderen Themenfeldern. Doch jetzt sind wir wieder in der normalen Realität unserer Zeit: Beschleunigte Globalisierung, zusätzlich getrieben durch die Digitalisierung, immer fragmentiertere sozioökonomische Milieus auf Kundenseite.
 
Und da den Nationalstaaten an manchen Stellen die gefühlte Kontrolle zu entgleiten scheint: Ein mehr an Regulatorik und Populismus, wie bspw. hinsichtlich einer wie auch immer gearteten Mauer an der mexikanischen Grenze. Ungünstig, wenn man dort als deutsches Unternehmen gerade ein Werk gebaut hat.

Ergo: „Change“ ist für die meisten Unternehmen zur Norm geworden. Und immer mehr Mitarbeiter fühlen sich überfordert, unfähig und/oder nicht willens, die 7. Restrukturierung mitzumachen. Change ist so im Unternehmensalltag zum Problem geworden. Damit dieses Problem reduziert wird, muss der Change zumindest professionell von erfahrenen Experten gemanaged werden. Von Leuten, die ähnliche Projekte kennen – und um die Dos & Don‘ts wissen und sie beachten.

Der „Change Manager“ im engeren Wortsinne hat eine große Zukunft vor sich. Ob wir das gut finden oder nicht…

Autor:
Jochen Mayer
Vienna Office
Management Angels eröffnen Büro in Wien

Als österreichische Bundeshauptstadt bildet Wien das wirtschaftliche und politische Zentrum des Landes. So wie mehr als 1.200 internationale Unternehmen haben auch wir die Vorzüge der Stadt für uns entdeckt und nutzen die zentrale Lage sowie die Nähe zu den Wachstumsmärkten in Mittel- und Osteuropa.

Ab sofort verfügen die Management Angels über eine Repräsentanz in Wien, um für unsere Kunden und Interim Manager auch in Österreich präsent zu sein. Durch unseren Zusammenschluss mit der GroNova in der Schweiz, dem neuen Büro in Wien und einem Team von über 30 internen Mitarbeitern sind wir als erster Interim Provider flächendeckend in der DACH-Region vertreten.

Wir kennen über 1.500 erfahrene Fach- und Führungskräfte persönlich, die als Interim Manager in österreichischen Unternehmen einsetzbar sind, darunter bereits über 120 österreichische Experten.
 
Unsere Repräsentanz in direkter Nähe des Wiener Westbahnhofs wird von Jochen Mayer, Associated Partner der Management Angels, geleitet. Er berät seit Jahren unsere Kunden und begleitet Interim Manager in länderübergreifenden Projekten. Durch die EU-Nivellierung sind Projekte in Österreich und Deutschland administrativ und rechtlich ähnlich geworden. Das vereinfacht die länderübergreifende Zusammenarbeit.

Dazu Jochen Mayer: „Österreich ist ein starker Markt mit guten Eigen- und Besonderheiten sowie gleichzeitig einer großen Offenheit für gutes Neues. Ich mag die Art und Weise, wie viele österreichische Unternehmen Lebensart und Lebensstil mit modernem Management und Unternehmertum verbinden.“

Neben deutschen Managern, die sich für Projekte in Österreich interessieren, können wir durch diesen Schritt ab sofort auch unseren österreichischen Interim Managern, die bereits unseren Managerpool verstärken, eine komfortablere Möglichkeit bieten, uns persönlich kennenzulernen.
 
Zu Veranstaltungen vor Ort erhalten Sie zukünftig gesonderte Einladungen. Mehr Informationen zu unserem neuen Büro in Wien finden Sie hier.

Autor:
Tobias Wunsch
„Wo stehen Sie im Change-Prozess?“
Forum für Interim Manager in Hamburg

Unser diesjährig erstes Interim Manager-Forum fand am 23. Februar im Büro der Management Angels in Hamburg statt. Es stand unter dem Motto „Wo stehen Sie im Change-Prozess?“. Unser Senior Consultant Tobias Wunsch, der seit Jahren Unternehmen in Change-Prozessen begleitet, sprach über die Notwendigkeit, dass eine Veränderung sowohl von der Geschäftsführung als auch von den Mitarbeitern akzeptiert werden muss, um erfolgreich durchgeführt zu werden.

Auf die Frage „Wo stehen Sie im Change-Prozess?“ hatten nur die wenigsten Interim Manager spontan eine Antwort. Es wurde diskutiert, inwiefern Interim Manager eine ähnliche Sicht auf den Change-Prozess wie auf ihr konkretes Projekt haben müssten.  
Als Interim Manager kommt man oft zum Einsatz, wenn Projekte zügig vorangetrieben werden sollen. In solchen Fällen ist ein erfolgreiches Change Management oft nicht möglich. Ein Change-Prozess ist laut Tobias Wunsch eher der „langatmige Weg“, damit ein Unternehmen mit Veränderungen erfolgreich umzugehen weiß.

Bildlich gesprochen bedeutet Change Management nicht nur, das Boot ins Ziel zu bringen, sondern es muss auch dafür sorgen, dass möglichst viele Mitarbeiter mitgenommen werden. Wie man dies in der Praxis umsetzt, präsentierte Tobias Wunsch anhand der „6 Phasen-, 8 Schritte-, 3 Ebenen“-Methode, die im Leitartikel ausführlich erläutert wurde. Die richtige Kombination ermöglicht eine Darstellung des Ist-Zustandes im Change-Prozess und bietet eine wertvolle Diskussionsgrundlage im Gespräch mit Auftraggebern sowie umsetzenden Führungskräften.

Tobias Wunsch ließ die Zuhörer anschließend an seinen Praxiserfahrungen teilhaben und beantwortete Fragen aus dem Publikum. Es folgte eine angeregte Diskussion über die Umsetzbarkeit des Change Managements in Unternehmen.

Beim Networking mit Wein und Fingerfood tauschte man sich im weiteren Verlauf des Abends zu verschiedenen Themen rund um das Interim Management aus. Einige Eindrücke der Veranstaltung haben wir in unserer Bildergalerie für Sie festgehalten.

Autor:
Presse
Management Angels in der Presse
Interim Managerin sorgt für erfolgreichen Unternehmensumbau

Wie ein besonders erfolgreiches Interim Mandat aussehen kann, beschreibt der Nordbayerische Kurier am 16. Februar 2017 unter dem Titel „Zapf: Wechsel in der Geschäftsführung“. Katrin Grunert-Jäger, Interim Managerin des Jahres 2013 und bereits in zahlreichen Mandaten für die Management Angels im Einsatz, hat erneut bewiesen, wie man ein Unternehmen aus einer schwierigen Situation herausführt. So „zollte der Vorsitzende der Geschäftsführung, Emmanuel Thomas, Frau Grunert-Jäger Dank und Respekt: „Sie hat die Umstrukturierung bei Zapf effizient gestaltet und bereichsübergreifend neue Impulse gesetzt“. Lesen Sie hier den ganzen Artikel.

Wie kann man die Arbeit eines Compliance-Managers sinnvoll bewerten? Dieser Frage stellt sich die Autorin des, in der Stuttgarter Zeitung vom 21. Februar 2017 erschienenen, Artikels mit dem Titel „Gemessen werden - Compliance-Officer müssen sich wie andere Führungskräfte beurteilen lassen“. Dabei geht der Artikel u.a. auf den Interim Manager als Compliance-Officer ein. Dr. Tilman Eckert, der bei den Management Angels gelistete Compliance-Experte, stellt seine Vorteile als Interim Manager anschaulich dar. Durch seine Erfahrung mit unterschiedlichen Compliance-Management-Systemen großer wie mittelständischer Unternehmen sei er in der Lage, „den Status Quo des Auftraggebers schnell zu analysieren und maßgeschneiderte Maßnahmen im Unternehmen einzuführen“. Thorsten Becker sieht den Vorteil auch darin, dass ein Interim Manager „durch seine Erfahrung über umfangreiche Kompetenzen verfügt, sich schnell orientiert und sich auf die wesentlichen Effektivitäts- und Entlastungsfragen konzentriert“.

Mehr zu diesen Artikeln und weitere interessante Veröffentlichungen zum Thema Interim Management finden Sie auf unserem Presse-Portal.

Autor:
AIMP
Erwartungen an das Interim Management von morgen
Sichern Sie sich Ihre Teilnahme am AIMP-Jahresforum am 21./22. April 2017

Am 21./22. April 2017 findet unser 13. AIMP-Jahresforum auf Burg Schwarzenstein im Rheingau statt. Unter dem Motto „Erwartungen an das Interim Management von morgen" beschäftigen wir uns mit der Sicht von Kunden, Interim Managern und Providern.

Der Freitagabend startet mit einem gemeinsamen Dinner, in dessen Rahmen auch die „Interim Manager des Jahres“ gekürt werden. Am Samstag präsentiert unser Geschäftsführer Thorsten Becker, gemeinsam mit Jürgen Becker von der Manager Network GmbH, die aktuellen Ergebnisse der AIMP-Provider-Studie. Der Geschäftsführer unserer Schwestergesellschaft GroNova, Dr. Andreas Suter, stellt unter dem Motto „Was sagt das Orakel des AIMP dazu?" das Interim Management von morgen vor.

Freuen Sie sich auf ein abwechslungsreiches Programm mit spannenden Vorträgen, interessanten Workshops und viel Raum für ausgiebigen Erfahrungsaustausch.

Alle wichtigen Informationen zur Veranstaltung und Anmeldung entnehmen Sie bitte dem Veranstaltungsprogramm.

Interim Manager Forum Salzburg

Wir möchten Sie an dieser Stelle noch einmal auf die KIM - Konferenz für Interim Management als das Branchenevent für Interim Management der DÖIM (Dachorganisation österreichisches Interim Management) hinweisen. Unter dem Motto Shaping Business - Herausforderungen meistern findet diese am 17. März 2017 in Salzburg statt. Dr. Andreas Suter wird als Keynote Speaker dabei sein.

 

Autor:

Redaktion

Herausgeber der News&Views: Management Angels GmbH
Redaktionsleitung: Christiane Fuhrmann, V.i.S.d.P.: Thorsten Becker
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