Gute Beiräte sind Sparringpartner auf Augenhöhe

[Erdwig Holste] Ob Beirat, Aufsichtsrat oder Gesellschafterausschuss: Aufsichtsgremien sind nicht nur für Großunternehmen ein Thema. Im Mittelstand wächst die Nachfrage nach extern-punktueller und nach langfristig-strategischer Beratung.

Gerade in unternehmerischen Ausnahmesituationen wie Krisenmanagement, Liquiditätsengpässen, Unternehmensakquisitionen, dem Aufbau neuer Geschäftsfelder oder Veränderungen im Management-Team benötigen Entscheider erfahrene, kompetente und unabhängige Ratgeber. Gleiches gilt auch für strategische Themen. Unabhängig von brisanten Ausnahmesituationen, für die Geschäftsführern oft die Erfahrungsgrundlage fehlt, hat das Umfeld vieler mittelständischer Unternehmen in den letzten Jahren enorm an Komplexität gewonnen (Globalisierung, Preisdruck, kürzere Produktzyklen, War for Talents etc.). Die Einbindung von Beiräten ist daher vermehrt auf konkrete unternehmerische Aufgaben und Ziele fokussiert.

Gute Beiräte handeln aber auch als Bindeglied zwischen Generationen, als Mittler bei Konflikten innerhalb inhabergeführter Unternehmen oder als Koordinator bei divergierenden Einschätzungen zwischen Gesellschaftern und Fremdgeschäftsführern. In Notsituationen, sollte etwa der geschäftsführende Gesellschafter unerwartet und kurzfristig nicht mehr handlungsfähig sein, übernimmt der Beirat übergangsweise die Geschäfte.

Die Aufgaben des Beirats gehen schon heute über die bloße Erfüllung von Aufsichtspflichten hinaus. Dazu Prof. Peter May, Honorarprofessor der WHU – Otto Beisheim School of Management: "Viele Familienunternehmen haben den nächsten konsequenten Schritt der Professionalisierung absolviert. Ihre Beiräte sind nicht länger rein dekorative Elemente, sondern vielmehr aktives Instrument gelebter Good Governance. Dabei können insbesondere die Good Governance-Champions durchaus als Vorbilder für unsere Publikumsgesellschaften gelten."

In diesem Kontext wird klar wie anspruchsvoll die richtige Besetzung von Beiratsmandaten ist. Die Berufung muss die Anforderungen des Unternehmens und seiner Gesellschafter berücksichtigen. Bei der Berufung dürfen fremde Interessen, Gefälligkeiten, zufällige Verfügbarkeiten oder ähnliches keine Relevanz beanspruchen.

In Form eines Beirats können Unternehmen einen Experten aus der Bundesliga gewinnen, auch wenn selbst noch in der Kreisliga gespielt wird.
 
Kommen Sie auf uns zu, das Team der Management Angels berät Sie gern.

Eine Rolle im Wandel

Zum Autor: Dr. Frank Edelkraut ist seit 2002 als Interim Manager im Personalbereich und Trainer rund um die Themen Führung und Organisation tätig. Er begleitete Unternehmen bei Merger & Akquisition, Restrukturierungen, dem Aufbau neuer Organisationseinheiten oder Personalentwicklungsprogrammen im In- und Ausland. Der intensive Kontakt zu den Management Angels besteht seit 2001.

 
Die in den letzten Jahren öffentlich geführte Diskussion über die Rolle der Aufsichtsräte könnte den Eindruck erwecken, dass hier Gremien alter Männer bzw. Seilschaften gelangweilt ein paar Entscheidungen abnicken, die ihnen von Vorständen vorgelegt werden. Dies erfolgt häufig in persönlichen Konstellationen, die eine unabhängige Wahrnehmung der Kontrollaufgaben des Aufsichtsrates gar nicht zulassen.
 
Unabhängig vom Wahrheitsgehalt dieser Darstellungen unterliegt die Rolle des Aufsichtsrates erkennbar einem Wandel. Neben den Konsequenzen der erwähnten Diskussion (gesetzliche Regelungen, Corporate Governance Codex, Regressansprüche von Anteilseignern) erfordern auch die Änderungen in der Wirtschaft generell eine Veränderung der Rolle eines Aufsichtsrates. Diese Änderungen und ihre Konsequenzen für das Aufsichtsratsmandat wollen wir im Folgenden betrachten.
 
Thesen zur veränderten Rolle des Aufsichtsrates

1. Aufgabenverschiebung

   Aufsichtsräte werden zunehmend für ihre Tätigkeit verantwortlich und haftbar gemacht. Daher muss sich die Tätigkeit von der nachträglichen Betrachtung von Vorstandsentscheidungen zu der proaktiven Beratung und Kontrolle verschieben. Dies bedeutet eine deutlich intensivere Auseinandersetzung mit den Themen, mit entsprechend steigenden Anforderungen an die Fachkompetenz, die zeitliche Verfügbarkeit und die Fähigkeit mit dem Vorstand adäquat zu verhandeln. Vermehrt werden sensible Themen im Aufsichtsrat verortet.

2. Organisation des Aufsichtsrates

   Den effizient und fachlich organisierten Vorständen werden kleinere und professioneller organisierte Aufsichtsräte gegenüber stehen müssen. In Zukunft werden Aufsichtsräte, genau wie andere Ebenen im Unternehmen, aus einer Kernmannschaft und situativ  bzw. temporär bestellten Aufsichtsräten bestehen.
3. Konflikte mit der Arbeitnehmervertretung und anderen Stakeholdern
   Bereits heute sind die Anforderungen an die Arbeitnehmervertreter in den Aufsichtsräten geringer, als an die Unternehmensvertreter. Die steigenden Anforderungen an die Unternehmensvertreter bei gleichzeitiger Veränderung der Anzahl an Aufsichtsräten werden massive Konflikte um die Besetzung der Posten und deren Rolle nach sich ziehen. Ebenso muss sich zeigen, wie die Vertreter der Banken oder Kunden, die häufig in Aufsichtsräten vertreten sind, die Professionalisierung mittragen wollen und können.
4. Die „2te Reihe“ rückt auf
   Die größere Fachtiefe in der Bearbeitung strategisch/operativer Themen wird zu einer stärkeren Einbindung von Funktionen in den Aufsichtsrat führen, die bisher der zweiten Reihe zuzuordnen sind. Hierzu gehören insbesondere die Personalkompetenz und diejenigen Bereiche, die direkt den wertschöpfenden Prozess (Produktentwicklung, Vertrieb, Kundenmanagement usw.) verantworten.
5. Internationalisierung
   Die Gesellschaften des Exportweltmeisters Deutschland machen einen erheblichen Teil ihrer Umsätze im Ausland. Die langsam einsetzende Internationalisierung der Vorstände wird auch die Aufsichtsräte betreffen. Aufsichtsratsposten werden zunehmend mit Ausländern besetzt.
6. Profession Aufsichtsrat
   Die steigenden Anforderungen werden zu einer deutlichen Professionalisierung der Aufsichtsratsfunktion führen. Dies in zweierlei Hinsicht: Die „Kernmannschaft“ wird sich intensiver mit den übergeordneten Aufgaben (Bilanz, Finanztechnik etc.) befassen und hier proaktiver handeln. Parallel wird die Zusammenarbeit mit dem Vorstand intensiviert. Die zu entscheidenden Themen werden zur temporären Bestellung von zusätzlichen Aufsichtsräten führen, die aus der 2ten Reihe oder als externe Aufsichtsräte projektspezifisch zum Einsatz kommen. Somit werden auch die Anforderungen an die Qualifikation eines Aufsichtsrates und die Vergütung steigen.

Aus den genannten Thesen ergeben sich einige Fragen, die noch beantwortet werden müssen. Hierzu gehören die Gestaltung der Rahmenbedingungen (Gesetze, Interessengruppen) und auch die Verfügbarkeit von geeigneten Aufsichtsräten.
 
Gerade die Verfügbarkeit könnte ein Flaschenhals bei der Entwicklung der Aufsichtsratsfunktion sein. Betrachtet man die heutigen Aufsichtsräte sind viele Anforderungen an einen modernen Aufsichtsrat einfach nicht erfüllt. Neben den öfter diskutierten Verflechtungen und Ämterhäufungen lassen Faktoren wie fehlende Fach- und Methodenkompetenz oder alleine das Rollenverständnis vermuten, dass zu wenige professionelle Aufsichtsräte verfügbar sind. Eine zentrale Frage wird daher sein, wie diese Lücke zu füllen ist und wie neue Aufsichtsräte an die Funktion herangeführt werden können.
 

Anforderungsprofil zum Download

Der Autor stellt zudem ein Anforderungsprofil zum Download zur Verfügung. Es werden darin sowohl die gesetzlichen Anforderungen, als auch aktuelle Entwicklungen für die Funktion des Aufsichtsrates berücksichtigt. Das Anforderungsprofil beschreibt das „Ideal“, von dem zu erwarten ist, dass es in den nächsten Jahren zur Normalität wird. Das hier vorgelegte Profil kann als Grundlage, nicht aber als Ersatz eines konkreten Profils dienen.

Interview mit Interim Manager Udo Pfeiffer

Udo Pfeiffer ist seit 1997 als Interim Manager tätig, langjähriges Mitglied im Pool der Management Angels und hat bereits eine Vielzahl von Projekten für Unternehmen erfolgreich abgeschlossen. Sein besonderes Augenmerk lag zuletzt im Bereich Turn-Around, Restrukturierung, Sanierung. Vor dem Hintergrund seiner Führungserfahrung ist er ein idealer Sparringpartner für Geschäftsführungen, etwa in Funktion eines Bei- oder Aufsichtsrates.

Management Angels: Herr Pfeiffer, was können Beiräte zum Erfolg eines Unternehmens beitragen? Was sind die Kernaufgaben eines Beirates?

Udo Pfeiffer:  Beiräte haben die primäre Aufgabe, als Beratung und ggf. als Kontrollinstanz für die operative Unternehmensführung tätig zu sein. Insbesondere bei Fragestellungen, die über den täglichen Geschäftsverkehr hinausgehen (z.B. größere Investitionen oder strategische Ausrichtungen bis hin zu Führungspersonal- oder Nachfolgeproblemen), können Beiräte durch Erfahrungspotential und das Einbringen von "anderen Blickwinkeln" die Unternehmensführer unterstützen. Die Entscheidungsgrundlage wird so erweitert und das Fehlerrisiko minimiert. Insbesondere bei Geschäftsführern mittelständischer Unternehmen mit Inhaber- bzw. Einzelgesellschaftern sehe ich Bedarf für qualifizierten Rat und erfahrene Sparringpartner.

Management Angels: Wie erklären Sie sich die Zurückhaltung vieler, gerade mittelständischer Unternehmen im Umgang mit Beiräten?

Udo Pfeiffer: Das liegt in der Natur der Sache. Erfolgreiche mittelständische Unternehmer leiten ihren Erfolg sehr häufig aus einer unternehmerischen Tätigkeit ab, die keiner weiteren Beratung bedarf. Jahrelanger Erfolg lässt den Blick für mögliche Risiken und Fehlentwicklungen trüben, zumal, wenn keine Notlage gegeben ist.
Dies ändert sich, sobald erste Fehlentwicklungen auftreten und Kapitalgeber auf eine Erweiterung des unternehmerischen Grundsatzentscheidungsgremiums drängen. Unternehmer fühlen sich dann schnell in ihrem Entscheidungsspielraum eingeschränkt. 

Management Angels: Aufsichts- und Verwaltungsräte sind dazu berufen, die Entwicklung von Unternehmen aktiv und kompetent zu begleiten, Fehlentscheidungen zu verhindern, Kontrolle auszuüben und Vorstände zu unterstützen. Soweit die Theorie. Warum werden viele Aufsichtsräte Ihrer Rolle nicht oder nur unzureichend gerecht? 

Udo Pfeiffer: Anders als im angelsächsischen Bereich, wo das Board aus Executives und Non-Executives besteht, hat im deutschsprachigen Raum – schon aufgrund gesetzlicher Vorgaben – der Aufsichts-, Bei- oder Verwaltungsrat überwiegend eine Kontrollfunktion. Diese Gremien sind in periodisch festgelegten Sitzungen auf das Nachhalten von Periodenrechnungen und Planungen fokussiert, die die Unternehmensführungen für diese Sitzungen vorbereiten.
Über diese punktuellen Einblicknahmen findet in aller Regel kein weiterer, tiefergehender Einblick in die Unternehmen statt, nicht zuletzt auch aus Zeitgründen. Auch hier ändert sich in aller Regel die Verfahrensweise erst, wenn das betroffene Unternehmen in eine Schieflage geraten ist. Nur ist es dann schon zu spät.
In gut geführten Unternehmen findet man häufig Beiräte, die nicht von Gesetzes wegen vorgeschrieben sind. Warum? Weil diese Beiräte kompetenten, ökonomischen und technischen, teilweise branchenspezifischen Sachverstand zusammenbringen und keinerlei finanzielle Verbindung zu dem Unternehmen haben.    

Management Angels: Sehen Sie eine Veränderung in der Einbeziehung von Bei- und Aufsichtsräten in Deutschland? Wenn ja, worin liegen die Ursachen dafür?

Udo Pfeiffer: Insbesondere die wirtschaftlichen Entwicklungen der jüngsten Vergangenheit haben den Ruf nach mehr Kontrolle durch die Aufsichts- und Beiräte einschließlich deren Haftung lauter werden lassen. Aller Voraussicht nach wird der Gesetzgeber dieser Aufforderung weiter Rechnung tragen. Wie schnell und wie weit dies gehen wird, bleibt abzuwarten. Skepsis scheint sicherlich angebracht.
Mir fällt dazu immer wieder die Parallele aus dem technischen Umfeld der Qualitätssicherung ein: Wurde die Qualität von Produkten früher geprüft und kontrolliert, später dann während des Produktionsprozesses überwacht, ist man sich heute weitesgehend darüber einig, dass Qualitätskontrolle bereits im Entwicklungsstadium eines Produktes für die gesamte, sich daran anschließende Prozesskette Berücksichtigung finden muss. Diese Überlegung ist analog auf den Prozess der Unternehmensführung übertragbar. 

Management Angels: Für Interim Manager gilt der Grundsatz: Jeder Interim Manager ist ein guter Manager, aber nicht jeder gute Manager ist ein guter Interim Manager. Sind Interim Manager in besonderer Weise für die Übernahme von Bei- oder Aufsichtsratsmandaten geeignet? 
 
Udo Pfeiffer: Interim Manager sind Manager auf Zeit – und haben (im Projekteinsatz) auch die Zeit, die besondere Probleme erfordern. Interim Manager zeichnen sich durch einen weiten Erfahrungshorizont, Professionalität und Unternehmensunabhängkeit aus. Sie kennen nicht nur verschiedene Unternehmen, sie kennen zudem verschiedene Branchen aus der Praxis heraus.
 
Es gibt weitere Vorteile:

• Interim Manager verfügen über eine gut aufgestelltes Netzwerk zu Kollegen und Unternehmensvertretern nahezu aller Branchen. 
• Bei individuellen Fragestellungen unterstützen Interim Manager den Inhabergeschäftsführer zeit- und sachgerecht, insbesondere in Situationen, in denen die "Einsamkeit des Unternehmensführers" einen Coach oder Sparringpartner notwendig erscheinen lassen.
• Last but not least: Ohne die gesetzliche Funktion eines Beraters oder Kontrolleurs zu verletzen, könnte ein Interim Manager einem Inhabergesellschafter in all den Fragen nützlich sein, die flexible Zeitvolumina beanspruchen, zu denen er aber durch die Belastung des Tagesgeschäfts nicht kommt. Nicht selten sind die Ursachen für mittelständische Fehlentwicklungen darin zu finden, dass geistiger Tiefgang durch blinden Aktionismus ersetzt wird. Gerade hier sind Interim Manager ein unterstützender Faktor, der die Lücke füllt, die von normalen Bei- und Aufsichtsräten nicht wahrgenommen werden kann.

Der Management Angels Pool

[Constanze Hollatz] Für die Management Angels ist der Umgang mit Beiräten kein Neuland. Das Team verfügt selbst seit vielen Jahren über zwei erfahrene Beiräte Alexander Prinz zu Holstein und Prof. Dr. Jacques Reijniers sind bei operativen und strategischen Fragestellungen wertvolle Ansprechpartner. Vor dem Hintergrund der guten eigenen Erfahrungen und einer wachsenden Anzahl von Kundenanfragen haben die Management Angels einen Kompetenz-Cluster für Bei- und Aufsichtsräte aufgesetzt.

Was ist ein Kompetenz-Cluster? Die Management Angels haben in den letzten Jahren für einzelne Branchen oder Funktionsbereiche Profile ausgewählter Interim Manager ge“clustert.“ Zugang zu einem der Kompetenz-Cluster erhalten ausschließlich langjährige Mitglieder aus dem Interim Management Pool, die über eine außergewöhnlich hohe Erfahrungsdichte verfügen. Alle Mitglieder eines Kompetenz-Clusters unterliegen einem gesonderten Auswahlprozess.

Der Kompetenz-Cluster „Bei- und Aufsichtsräte“ ist sukzessive erweitert und vertieft worden. Zahlreiche Interim Manager in unserem Pool und Führungskräfte in unserem weiteren Netzwerk sind von uns für diesen Cluster vorgemerkt worden.

Ein Abend an der Hamburger Alster

[Eike Lüken] Während das Krisenjahr 2009 für einigen Wirbel und reichlich Veränderungen in der Wirtschaft sorgte, war das alljährige Sommerfest der Management Angels wieder ein vertrauter Anlaufpunkt für alle Beteiligten.
 
Am frühen Abend hieß es an der Segelschule Käpt’n Pieper „Leinen los!“ und „Segel setzen!“, um in mehreren Booten die Außenalster zu erkunden. So stand einem legeren und kommunikativen Abend bei hervorragendem Wetter mit rund 200 Gästen nichts mehr im Wege.
 
Nach der Begrüßung durch den Geschäftsführer Thorsten Becker und einem kurzen Kommentar zum Krisen- und Marktgeschehen, wurde sowohl Geschäftliches als auch Privates ausgetauscht, viel gelacht und Networking betrieben. Für das leibliche Wohl war in Form von Fingerfood, Wein und Bier gesorgt.

Die Management Angels möchten sich bei allen Gästen für die zahlreiche Teilnahme und das positive Feedback bedanken. Die schönsten Momente haben wir in einer Fotogalerie für Sie festgehalten. Da es im nächsten Jahr das zehnjährige Bestehen der Angels zu feiern gilt, dürfen Sie sich beim nächsten Sommerfest auf ein paar Besonderheiten freuen. Gerne würden wir Sie zu diesem Ereignis wieder begrüßen!

Link zur Sommerfest-Bildergalerie.

Die MA-Publikation für Interim Manager 

Die Management Angels sind Herausgeber des im April 2009 veröffentlichten Business Guides Interim Management. Dieser Branchenleitfaden aus Providersicht richtet sich an Interim Manager wie auch an Vertreter aus Personalwirtschaft und Management, Aufsichts- und Beiräte, Studenten sowie eine interessierte Öffentlichkeit.
 
In den nächsten Monaten publizieren wir Auszüge aus dem Business Guide in unseren monatlichen „news&views.“ Verkauf und Versand erfolgt durch den Buchhandel. Online u.a. durch Amazon.de oder bol.de. Exemplare sind gewöhnlich in wenigen Tagen versandfertig.
 
Bibliographische Angaben:
Business Guide Interim Management
Management Angels GmbH
von Erdwig Holste, Thorsten Becker (Herausgeber)
1. Auflage, April 2009
Broschiert: 180 Seiten
ISBN-10: 3981109422
ISBN-13: 978-3981109429
Preis 19,80 EUR

Weitere Informationen finden Sie natürlich auch auf unseren Internet-Seiten.

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