Quantitativ weniger, qualitativ anspruchsvollere Projekte

[Thorsten Becker] Ein abwechslungsreiches und uneinheitliches Geschäftsjahr geht in die finale Runde. Noch immer sind die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftkrise in weiten Teilen der Realwirtschaft spürbar und werden dies auch im Geschäftsjahr 2010 bleiben. Die Interim Management Branche ist dabei ein sensibler, frühindikatorischer Gradmesser.
 
Durch den langfristigen Trend einer stetigen „Normalisierung“ des deutschen Interim Management Geschäfts verhält sich die Branche in dieser Krise zum ersten Mal prozyklisch. Ein Großteil der Interim und Projekt Manager ist nicht ausschließlich auf Sanierungen und Turn-Arounds fokussiert. Vielmehr hat sich die Branche in nahezu alle funktionalen Unternehmensbereiche entwickelt, Projektmanagement Skills werden verstärkt nachgefragt, Manager werden jünger, weiblicher, sind fachlich vielseitig ausgebildet und bringen Erfahrungen aus verschiedensten Branchen mit. Durch verknappte Budgets ist die Anzahl an klassischen Investitions- und Aufbauprojekten in diesem Jahr – auch entgegen unternehmerischen Notwendigkeiten – zurückgegangen.
 
Anders das „klassische“ Feld für Interim Manager in den Bereichen Restrukturierungen, Sanierungen, Turn-Arounds.  Interim Manager mit einschlägigen Projekterfahrungen in diesem Bereich sind nach wie vor gut ausgelastet und werden durch uns Provider auch häufiger vermittelt. Projekterfahrung heißt in diesen Fällen: außerordentliche Sanierungskompetenz in verschiedenen Unternehmen in leitender Funktion in Selbständigkeit, Erfahrung in den Themen Recht/Haftung (z.B. Verträge, Insolvenz, Fahrlässigkeit), Scheinselbständigkeit (z.B. faktische Geschäftsführung, Vollmachten), Versicherung (z.B. D&O, Vermögensschadenhaftpflicht). Im konkreten Anfragefall können große Provider wie ZMM oder die Management Angels hier natürlich Kompetenzen einbringen.
 
Weiterhin verstärkt angefragt werden Projekte, die den veränderten Rahmenbedingungen (knappere Liquidität, engere Kreditspielräume) auf Kundenseite Rechnung tragen. Dazu zählen natürlich Themen wie Cashflow, Working Capital, DSO/Forderungsmanagement. Als positive Kehrseite der quantitativ geschrumpften Anfrageseite fällt auf, dass die Kontaktaufnahme zu Neukunden und bisher unbekannten Interim Managern spannende Potenziale bietet. Einerseits können Kunden heute die Interim Manager für Projekte gewinnen, die vor zwölf Monaten kaum verfügbar gewesen wären. Andererseits nutzen viele Kunden gerade in den Bereichen Einkauf und Personal die Zeit, neue Rahmenverträge zu schließen, ihre Lieferantenstruktur für Interim Services zu überprüfen und sich für zukünftige Projektaufgaben zu rüsten.
 
Generell lässt sich ein Trend im Geschäftsjahr 2009 zusammenfassen, der sich im nächsten Jahr vermutlich weiter fortsetzen wird. Die Anzahl der Neuprojekte stagniert, dafür wachsen Volumen, Komplexität und Dringlichkeit. Die Besetzung von Projekten wird noch anspruchsvoller. Gleichzeitig steigen für die Kunden Mehrwert und Sichtbarkeit der Projektergebnisse. Wie gesagt, Interim Manager und ihre Provider sind ein Indikator für die Wirtschaftslage insgesamt.

Blick zurück auf ein Jahr mit Höhen und Tiefen

[Kerstin Beyreis] ZMM blickt auf ein turbulentes, abwechslungsreiches, aber auch interessantes Jahr 2009 mit einigen Höhen und Tiefen zurück.
 
Der von allen erwartete Trend hin zu einer verstärkten Anfrage nach Restrukturierungsmanagern ist weitgehend ausgeblieben. 2009 wurden durch ZMM nicht mehr und nicht weniger Sanierungsprojekte besetzt als in den Vorjahren – insgesamt kommen jährlich gut 20 Prozent der Aufträge aus diesem Bereich. So konnten wir zum Beispiel einen Sanierer für eine Ölgesellschaft in Schottland, einen Sanierungsgeschäftsführer für ein Unternehmen der Druckindustrie und einen im Auftrag des Vorstands handelnden Berater für Kosteneinsparpotenziale bei einem Werkzeugmaschinenkonzern vermitteln.
 
Auch das Thema internationale Projekte spielte 2009 bei ZMM wieder eine große Rolle. Neben dem Sanierer in Schottland hatten wir auch einen Pharmaexperten in Ghana, einen CFO in China und einen Kaufmännischen Geschäftsführer bei einem Automobilzulieferer in Polen im Einsatz.
 
Viele unserer Kunden haben wir im vergangenen Jahr dabei unterstützt, in einer wirtschaftlich schwierigen Situation Veränderungsprozesse durchzuführen und sich so für die kommenden Jahre neu auszurichten. Ein ZMM-Experte half einer Weinkellerei, neue Kunden und Absatzmärkte zu generieren, ein anderer einer Familien-Brauerei bei der Nachfolgeregelung. Ein erfahrener HR-Manager wickelte die Schließung eines kompletten Werks bei einem Lebensmittelhersteller ab, ein anderer die Post-Merger-Integration bei einem Münchner Halbleiterunternehmen. Alle diese Experten führten bei den Kunden-Unternehmen Veränderungen herbei, die sich in Zukunft positiv auswirken werden.
 
Nach wie vor kommen die meisten Projektanfragen bei ZMM aus den Bereichen der klassischen deutschen Industrie: Maschinenbau, Anlagenbau und KFZ-Zulieferer. Allerdings konnten wir im letzten Jahr viele Aufträge in den Bereichen Pharma, Medizintechnik, Energie und Umwelt besetzen – Branchen, denen Experten ja auch für die nächsten Jahre stetiges Wachstum versprechen.
Auch intern stand das Jahr 2009 für ZMM unter dem Oberbegriff „Veränderung“. Im Januar haben wir in Düsseldorf eine zweite Niederlassung eröffnet, im Juli die Rezertifizierung nach ISO 9000:2008 erfolgreich absolviert, im September unsere langjährige Geschäftsführerin Antje Lenk verabschiedet und am 1.11.2009 unseren 13. Geburtstag gefeiert.
 
An dieser Stelle bedanken wir uns bei allen Geschäftspartnern und Mitarbeitern für die Zusammenarbeit in den letzten Jahren und freuen uns auf weitere spannende Projekte in den nächsten 13 Jahren!.

Hamburger Waterkant und Frankfurter Börsenplatz

[Daniel Müller] Man kann das K-Wort ja nun wirklich nicht mehr hören, nein, nicht Kanzler(in), trotz Bundestagswahljahr, wir meinen das Wort, dass dieses Jahr für so vieles herhalten musste. Also verkneifen wir uns nun, darauf noch einmal abzuheben. Gleichwohl (oder erst recht) freuen sich die Management Angels über eine stabile Entwicklung in den letzten 12 Monaten, mit einigen Schreckmomenten, da Kunden ihren Druck zum Teil an uns weiterreichen mussten.
 
Nicht nur die Projektanfragen, auch die Projekte, die wir besetzen konnten, sind internationaler geworden. Als Schwerpunkte konnten wir geografisch Frankreich ausmachen, als Betätigungsfeld sind Restrukturierungen und Change Management Themen nicht nur dort, sondern auch im Heimatmarkt festzustellen. So haben wir in Frankreich in den Branchen Medizintechnik und klassische Industrie zwei Restrukturierungsprojekte auf erster Ebene besetzen können. In Deutschland halfen wir Automobilzulieferern ihre Kapazitäten anzupassen, in der klassischen Industrie der Geschäftsführung zu verstehen, welche Ihrer Produkte profitabel sind, einer Bank beim Durchleuchten eines Investments.
 
Auch wenn es gerade nicht so klang: Nach wie vor sind die Management Angels in den TIMES-Märkten besonders aktiv. Aber das ist für Sie ja keine Neuigkeit, hier haben wir über die Jahre stabile Key-Accounts herausgearbeitet. Ein massiv wachsender Bereich für die Management Angels ist der Energiesektor. Insgesamt zehn Prozent der Projekte haben in diesem Bereich stattgefunden, quer durch alle Funktionen. Wir sind stolz, damit vermutlich zu den Early Adopters zu gehören und die positive Entwicklung dieses Zukunftsbereiches mit unseren Interim Managern tatkräftig zu unterstützen.
 
Mit unseren internationalen Partner in der Interim Management Group und Randstad haben wir die gute Zusammenarbeit weiter ausgebaut. Hier sind wir nicht nur auf der Projektseite aktiv gewesen. Vor wenigen Wochen beteiligten sich Kundenbetreuer von Randstad erstmals an unseren Management Panels The Red Couch und nutzten dieses hochwerte Kundenforum zum Austausch mit eigenen Kunden. Dabei sein konnten zuletzt rund 100 Kundenvertreter in unseren Räumen über der Elbe.
 
Eine ebenfalls stetig positive Entwicklung hat der Zweitstandort Frankfurt a.M. dank der unermüdlichen Arbeit des Niederlassungsleiters Tilo Ferrari genommen. Auf der Veranstaltungsseite haben sich neue Formate vor Ort etabliert, neue Kunden konnten mit umfangreichen Rahmenverträgen erschlossen werden. Seien Sie versichert, dass wir hier mit gemeinsamer Schlagkraft aktiv bleiben!
 
Damit freuen uns auf die Entwicklungen der nächsten 12 Monate und fühlen wir uns für das kommende K-Wort bestens gerüstet: die Konjunktur!

Interim Manager als Begleiter in Nachfolgesituationen

[Dr. Anselm Görres] Heute der erste Schnee des Jahres, nach kühlen Tagen keine echte Überraschung. Überraschungen sollten auch Nachfolgesituationen nicht sein, zumal die meisten Inhaber den Zeitpunkt der Übergabe selbst bestimmen könnten. Doch merkwürdig: Viele erfolgreiche Unternehmer, die einen Gutteil ihres Berufserfolgs besonnener Planung und kluger Vorbereitung verdanken, lassen diese Tugenden bei der eigenen Nachfolge oft missen. Kein Wunder, dass Interim-Einsätze oft im Kontext von Nachfolgesituationen erfolgen – überwiegend wohl im Kontext der schlechter geplanten Nachfolgen.
 
Bei vielen inhabergeführten Firmen wächst sich der eigentlich doch planbare Führungswechsel zu einer veritablen Unternehmenskrise aus. Trifft diese auch noch mit einer Krise der Gesamtwirtschaft zusammen, steht der Fortbestand der Firma schnell in Frage. Ein kluger Einsatz von Interim Managern – ob vor, während oder nach einer Nachfolgesituation – kann gerade Mittelständer vor dieser Gefahr schützen.
 
Vor einer Nachfolgesituation gilt es, die Weichen für eine neue Führungsstruktur zu stellen. Nicht wenige Inhaber dulden unter oder gar neben sich kaum Ebenbürtige. Dadurch fehlt es an Führungskompetenz in der Geschäftsführung, erst recht auf der zweiten Ebene. Ein Externer kann einzelne Mitglieder des Führungsteams aufbauen und ihnen mehr Verantwortung zuweisen. Mit seinen breiten Schultern und seiner Unabhängigkeit kann er selbst Führungsaufgaben übernehmen und den scheidenden Inhaber zum schrittweisen Abtreten seiner Macht bewegen.
 
Während einer Nachfolge, also in der Phase der schrittweisen Übergabe der Unternehmensführung an den internen oder externen Nachfolger, können Zeitmanager moderierend und objektivierend wirken, allfällige Konflikte entschärfen oder eine breitere Reorganisation von Führungsaufgaben begleiten. Nicht selten sind Organigramme von Familienunternehmen „historisch gewachsen“, also eigenartig verschlungen und allzu sehr auf eine Person ausgerichtet. Ein neues Führungstableau muss sich stärker an objektiven Gegebenheiten des Marktes oder des Geschäftsmodells ausrichten. In dieser kritischen Phase ist ein Interim Manager besonders wertvoll, wenn er das Schiff während des Kommandowechsels auf Kurs hält und dafür sorgt, dass interne Umbrüche nicht außen sichtbar werden.
 
Selbst als Nachfolger in Betracht kommen Interim Manager meist nur übergangsweise oder in Ausnahmefällen. So kann ein Externer die Rolle des CEO auf Zeit übernehmen, wenn sich Familienstämme über die Besetzung des Amtes nicht einig werden. In seltenen Fällen – meist nur bei kleineren Firmen – können Interim Manager sich auch als Buy-In-Manager (MBI) ins Unternehmen einkaufen und so selbst zum Inhaberunternehmer werden.
 
In Familienunternehmen kann jede Nachfolgesituation auch das Ende der dynastischen Kette einläuten – einfach weil kein qualifizierter Erbe in Sicht ist. Dies muss nicht das Ende der Gesellschaft bedeuten – auch die Übergabe der Führungsgewalt an familienfremde CEOs kann ein Ausweg sein. Doch nicht selten erzwingen Nachfolgesituationen noch tiefere Brüche. Leicht kann aus der Führungs- eine Eigentümerkrise werden, wenn sich die neue Generation zur Wahrnehmung einer starken Eigentümerrolle nicht in der Lage sieht oder das Kapital ausgeht. Dann stellt sich die Frage nach dem Verkauf der Firma, zumindest der Hereinnahme weiterer Investoren. Gerade hier können Interim Manager viel Wert schaffen – geht es doch darum, das Unternehmen für externe Interessenten transparenter und vor allem attraktiver zu machen. Brautverschönerung ist klassische Interim-Aufgabe.
 
Nach Klärung der Nachfolge hat das Unter-nehmen immer eine neue Führung, oft auch neue Eigentümer. Beides geht  meist mit strategischer und operativer Neuausrichtung einher. Wie oft sind die Jahre vor einer Nachfolge eine Zeit des Stillstands, in der Änderungen unterblieben oder nur halbherzig umgesetzt wurden! Um so mehr gibt es nun nachzuholen und umzubauen – auch dies eine Standardaufgabe von Interim Managern.
 
Nachfolgekrisen sind für viele Familienfirmen auch Eigenkapitalkrisen. Wer nicht aufpasst, dessen Kapital schmilzt in dieser Phase wie Schnee an der Sonne. Der Schnee von heute morgen ist auch schon weg.
 
Erschienen im Venture Capital Magazin 11/2009.

Neue Perspektiven für internationale Manager

[Rayk Jakobi] Auf dem Stuttgarter Regionalforum Interim Management am 05. November im Le Méridien tummelte sich diesmal ein besonders internationales Klientel. Auf die Frage von Dr. Schönfeld, dem Organisator dieser Veranstaltung, gaben über 90 Prozent der Gäste an, Erfahrungen als Interim Manager im europäischen Ausland und in Übersee gesammelt zu haben.
 
Der Schweizer Interim Anbieter Brainforce hat durch seine globale Präsenz für die erfolgreiche Besetzung von internationalen Interim Vakanzen bereits vorgesorgt. Genauso wie AC Alpha Management, die ca. 40 Prozent ihrer Projekte im Ausland umsetzen. Aber auch die Management Angels und ZMM Zeitmanager München können sich als Provider ebenfalls mit einem jeweiligen Anteil von ca. 10-15 Prozent Auslandsprojekte im internationalen Interim Markt sehen lassen.

1. Dr. Bruno Wüst von der EuroConService merkte an, dass im arabischen Raum und allein in Abu Dhabi in den nächsten Jahren ein Überhang an Bau-, Infrastruktur und Industrieprojekten zu erwarten ist. Er rechnet mit 500 Mrd. US-Dollar Investitionen und einem regionalen Wachstum von 7 Prozent pro Jahr bis 2030. Zudem hätten deutsche Manager in dieser Region einen guten Ruf. Bei Beachtung der nötigen Sensibilität für regionale Besonderheiten (Religion, Tradition) und mit dem nötigen Durchhaltevermögen sieht Dr. Wüst gute Chancen für spannende Aufträge.
2. Martin Schneider von der Brainforce GmbH unterstrich, dass allein in China bei einem jährlichen Wachstum von 8 Prozent, gleichzeitigem Expertenmangel und fehlender Führungskompetenz vor Ort gute Chancen für erfahrene Interim Manager bestehen. Auch er betont die Besonderheiten der kulturellen Unterschiede nicht nur zwischen Europäern und Asiaten, sondern auch die in China selbst. Nur ein Manager mit Vor-Ort-Erfahrung hat realistische Chancen, Mandate erfolgreich zu akquirieren. Hierbei kann ein erfahrener Provider sicher ein weiterer Türöffner sein. Eines ist also klar: wir alle haben Chancen aus der Krise gestärkt herauszukommen, wenn wir in Asien präsent sind.
3. Emanuel Chibesakunda, Afrika-Partner von butterflymanager®, betonte ebenfalls das große Potential Afrikas. Alle Zeichen stünden auf Wachstum und vor allem im Energie-, Telekommunikations-, Infrastruktur und Industriesektor sieht der schwarze Kontinent großen Investitionen entgegen. Allerdings gibt er zu Bedenken, dass ein Manager für Einsätze in Afrika viel Geduld und vor allem die berühmte Hands-on-Mentalität mitbringen muss.
4. Professor Dr. Richard Wilcox gelang es schließlich, uns sehr geschickt für kulturelle Besonderheiten im internationalen Umfeld zu sensibilisieren. Quasi per Selbstversuch trat auch er im Laufe seiner Karriere in das eine oder andere Fettnäpfchen und wurde eines besseren belehrt: Beware the differences - und Sie werden Erfolg im Ausland haben.