Dr. Christine Menz war bis 2001 Global Head Corporate Affairs and Branding bei Rio Tinto Alcan, Kanada. In den Jahren davor hatte sie verschiedene Führungspositionen in international tätigen Industrieunternehmen inne, u.a. in den Bereichen Business Development, Finanzkommunikation und Strategieentwicklung.

Frau Menz ist Partnerin der Wirtschaftsberatung Hirzel. Neef. Schmid. Konsulenten mit Sitz in der Schweiz. Zu ihren Kernkompetenzen gehören die strategische Beratung von nationalen und internationalen Unternehmen sowie die operative Begleitung von Kapitalmarkttransaktionen (M&A, Börsengänge), national und cross-border.
 
Seit kurzem ist Frau Menz Mitglied im Interim Manager Pool von Management Angels.
    
  

Erdwig Holste: Frau Menz, das Thema unseres Interviews ist „Mergers & Acquisitions.“ Lassen Sie mich mit einem Zitat beginnen. Der Bundesverband Mergers & Acquisitions e.V. (BM&A) konstatiert in seinem Mission Statement, für jeden Konzern wie für jedes größere mittelständische Unternehmen, das strategisch im Sinne relativer Wettbewerbspositionen denke, sei M&A ein unverzichtbares Instrument im Strategiebaukasten. Bestätigen Sie diese Einschätzung?
Dr. Christine Menz: Diese Einschätzung teile ich voll und ganz. M&A ist ein wichtiges Thema  für das Wachstum und die Zukunftssicherung von Unternehmen.

Erdwig Holste: ...Strategiebaukasten klingt nach Normalität. Ist es nicht vielmehr so, dass Unternehmen M&A in erster Linie als Ausnahmesituation und weniger als Management-Tool begreifen?
Dr. Christine Menz: Hier ändert sich etwas. M&A wird zunehmend auch in mittelständischen Unternehmen als Unternehmens-Tool eingesetzt, das im Zuge der Globalisierung Möglichkeiten eröffnet, um bspw. zeitnah Präsenz in fremden Märkten zu erreichen oder technologisches Know-How ans Unternehmen zu binden. M&A ist eine wichtige Option neben dem internen Wachstum.

Erdwig Holste: Der BM&A spricht weiterhin davon, es gäbe „beim Standard an M&A-Dienstleistungen und -Prozessen wie sie sich in Deutschland bislang abzeichnen“ teilweise noch Nachholbedarf „im internationalen Vergleich.“ Von welchen Defiziten ist hier die Rede?
Dr. Christine Menz: Wenn ich mir den M&A Markt in Deutschland anschaue, sehe ich keine größeren Disparitäten im internationalen Vergleich oder etwa prägnante Defizite. Gerade im letzten Jahr waren die M&A-Aktivitäten in Deutschland insgesamt beachtlich, mit Abschwächungen im zweiten Halbjahr, die im Kontext der globalen Finanzkrise zu sehen sind. Deutsche Unternehmen orientieren sich bei der internationalen Akquisition von Unternehmen gen USA oder auch in die Richtung der beiden Nachbarländer Schweiz und Österreich, neben Großbritannien und Frankreich. Aktivitäten sind vor allem im deutschen Mittelstand zu beobachten.

Constanze Hollatz: Eine der zentralen Herausforderungen bei M&A ist die erfolgreiche Integration und Harmonisierung verschiedener Unternehmenskulturen über nationalstaatliche Grenzen hinaus.
Dr. Christine Menz: Die Integrationsphase ist eine ganz kritische Phase, hier entscheidet sich wesentlich, wie gut es gelingt, die mit der Transaktion verbundenen Ziele zu erreichen. Neben den strategisch industriellen Zielen muss auch der kulturelle Findungsprozess bewältigt werden. Unvereinbare Unternehmenskulturen können sich im Nachhinein als Barrieren für einen erfolgreichen Ausgang erweisen. Deshalb lohnt es sich, in der Vorbereitungsphase von M&A-Absichten immer auch den kulturellen Fit kritisch zu hinterfragen.

Constanze Hollatz: Die meisten Merger scheitern in der Integrationsphase. Welche Instrumente halten Sie für besonders geeignet, um diese Phase zum Erfolg zu führen?
Dr. Christine Menz: In der Praxis stellt sich jeder Fall als Einzelfall dar. Generell bewährtes sich, speziell für die Integrationsphase ein Integrations-Teams einzusetzen, welches dafür freigestellt wird und die gesamte Integrationsphase professionell zusammen mit den obersten Führungsverantwortlichen begleitet. Der Eindruck, ein Deal sei mit seiner Verkündigung bereits gelaufen, ist natürlich eine gefährliche Verkürzung. Nach der Ankündigung beginnt erst die für den Erfolg mitentscheidende Arbeit. Oftmals müssen Prozesse und Abläufe neu strukturiert werden. Davon sind meist eine große Anzahl von Mitarbeitern betroffen, auf die Veränderungen und Einschnitte zukommen.  Diese Mitarbeiter müssen rasch abgeholt werden. Dabei spielt die Kommunikation eine wichtige Rolle. Professionelle Kommunikationsführung gehört deshalb mit zu den wichtigsten Aufgaben jedes Integrationsteams.

Erdwig Holste: In welchen Phasen eines Mergers werden die meisten Fehler gemacht?
Dr. Christine Menz: Ein gelungener Merger beginnt bereits im Vorfeld mit der richtigen Wahl eines möglichen Partners. In der Vorbereitung des Deals müssen strategischer Fit, Absichten und Outcome systematisch und kritisch analysiert werden. Damit verbundene Veränderungen und die künftige Führungsstruktur müssen sorgfältig, klar und verbindlich durchdacht sein. Dann gilt es, die Interessen der Investoren richtig einzuschätzen und allfällige Konflikte frühzeitig zu erkennen. Versäumnisse in diesen Bereichen können dazu führen, dass der Start misslingt. Im Anschluss steht die bereits erwähnte Integrationsphase im Vordergrund. Hier geht es darum, den Umbau möglichst rasch zu vollziehen und die Fortschritte zu überwachen.   

Constanze Hollatz: Um bei der Partnerwahl die Risiken eines Fehlgriffs zu minimieren, favorisieren viele Manager die Vorstufe der Kooperation, der dann nach einigen Jahren der Merger folgt.
Dr. Christine Menz: Grundsätzlich gibt es in der Tat verschiedenste Kooperationsoptionen, gerade bei Fragen einer technischen Zusammenarbeit oder Kooperationsmöglichkeiten im F&E-Bereich. Der Merger ist eine Form von vielen, die zum Erfolg führen kann.

Erdwig Holste: Können Sie exemplarisch Fusionen und Übernahmen nennen, die aus Ihrer Sicht besonders vorbildlich verlaufen sind?
Dr. Christine Menz: Von außen ein Urteil über Erfolg oder Misserfolg einer Fusion zu fällen ist meist schwierig. Diese Bewertung lässt sich erst nach einiger Zeit vornehmen. Im Schnitt dauert de Integrationsprozess länger als erwartet und zusätzlich müssen sie die laufende wirtschaftliche Entwicklung mit in Rechnung stellen. Am Ende stellt sich die Frage wieviel vom ursprünglich angekündigten man erreicht hat.

Erdwig Holste: Deutschland ist vom Mittelstand geprägt. Welche Chancen und Risiken bieten sich speziell für mittelständische Unternehmen durch gelungene M&A?
Dr. Christine Menz: Mittelständische Unternehmen können durch M&A in Deutschland selber wachsen oder die Grenzen überschreiten. Durch die konjunkturelle Situation der letzten Jahre haben mittelständische Unternehmen auch derzeit die finanziellen Möglichkeiten, Akquisitionen zu tätigen. Immer wenn die Größe (economy of scale) oder technologischer Fortschritt Themen sind, sollte über M&A nachgedacht werden.  

Erdwig Holste: In der Wirtschaftspresse liest man inzwischen von der „6. Merger Wave“ (6. Phase seit 2002-2006, 5. Phase: 1993 – 2000, 4. Phase: 1974-80 – 1989, 3. Phase 1955 – 1969-73, 2. Phase 1919 –1929, 1. Phase: 1893 –1904). Was sind die Besonderheiten dieser Welle und wo liegen die Ursachen?
Dr. Christine Menz: Rückblickend sieht man, dass diese Merger Waves wirtschaftliche Besonderheiten und wichtiger Entwicklungen reflektieren. Charakteristisch für die 6. Welle ist, dass sie mit einem verhältnismäßig niedrigen M&A-Volumen von  USD 1.2 Billionen begann, welches sich bis zum Jahr 2006 nahezu verdreifachte. Die maßgeblichen Faktoren, welche die 6. Welle prägen, sind die Globalisierung, der Anstieg der Preise für Commodities sowie die wachsende Bedeutung von Private Equity und Hedge-Fonds.  

Constanze Hollatz: M&A sind unternehmerische Sondersituationen, in denen die Weiterentwicklung von Unternehmen auf Jahre festgelegt wird. Die Einbindung hochqualifizierter und erfahrener Experten sind Grundlage für eine erfolgreiche Handhabung von M&A. Im Grunde reden wir über ein ideales Einsatzgebiet für Interim Manager.
Dr. Christine Menz: Durchaus, M&A bieten ein geeignetes Feld für Interim Manager, insofern Mergers oder Akquisitionen nicht alltägliche Projekte sind, die zudem ein ganz spezifisches Expertenwissen erfordern, das sich viele Firmen von außen hinzuholen.

Constanze Hollatz: M&A-Projekte verlangen von Interim Managern ein gut entwickeltes Gespür für politisch komplexe Konstellationen. In der Kommunikation mit Management, Mitarbeitern, Investoren, Banken, Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern, Öffentlichkeit etc. ist je eine eigene Klaviatur zu bedienen. Was zeichnet Ihrer Einschätzung nach einen guten Interim Manager für M&A Themen aus?
Dr. Christine Menz: Ganz wichtig sind neben fundierten fachlichen Kenntnissen die Fähigkeit, die Führungs- und Entscheidstrukturen wie auch die Abläufe in einem Unternehmen rasch zu erfassen. Ein M&A-Interim Manager sollte mit Vorteil eine Coach-Funktion wahrnehmen können, Vermittler sein, flexibel und erfahren in der Entwicklung von maßgeschneiderten Lösungen sein.

Erdwig Holste: Frau Menz, ich bedanke mich für das Gespräch.

Wie gehe ich mit Informationen um? Wie verwalte ich Informationen, gebe sie an andere weiter, halte sie im Augenblick verfügbar, wie priorisiere sie ich sie richtig? Unternehmen sind von diesen Fragen betroffen, weil sie dem stetigen Optimierungsdruck unterliegen, relevante Informationen in Wert setzen zu müssen.
 
Informationen sind zu Werten geworden; sie sind in den modernen Dienstleistungs-Ökonomien die Äquivalente der klassischen Produktionsmittel vergangener Jahrzehnte. Viele Unternehmen haben diese Entwicklung in vollem Umfang noch gar nicht realisiert. Fakt ist, der kapitalintensive Maschinen- und Anlagenpark ist in seinem Wert viel unbeständiger und damit unkalkulierbarer geworden, als das verwertbare und nachgefragte, stetig quantitaitv und qualitativ weiterzuentwickelnde Wissen. Träger der Information und des Wissens sind die Mitarbeiter und zu einem deutlich geringeren Teil die Strukturen und Prozesse im Unternehmen.
 
Die Crux beim Wissenstransfer ist, das Wissen sich nur schwer angebotsorientiert vermitteln lässt. Wird es „auf Vorrat“ in Abteilungen produziert und ohne Ziel und Abnehmer „gelagert“, bleibt der Transfer zumeist aus. Wissen einzufrieren, sollte tunlichst vermieden. Zielführender ist es vielmehr, von Anfang bis Ende eine wertschöpfungsorientierte Prozesskette für sämtliche Transferstationen zu definieren.
 
Die Kunst ist dabei, Wissen – ähnlich einem schnell verderblichen Lebensmittel – stets frisch und schmackhaft für den entsprechenden Adressaten anbieten zu können. Hier einen effizienten Wirkungsgrad zu erreichen, stellt eine gewaltige Aufgabe dar, die exponentiell mit der Größe des Unternehmens korreliert.
 
In einem lesenswerten Artikel aus dem Wirtschaftsmagazin brand eins vom Mai 2008 mit dem Titel „Erkenntnisse aus der Fieberkurve“ wurde das Thema Wissenstransfer mit der Tatsache verschränkt, dass die Kultur des In-die-Rente-gehens die Unternehmen jedes Jahr um Hunderttausende hocherfahrene Mitarbeiter erleichtert. Ein brisanter und geradezu erschreckender Vorgang, der mit graduell ansteigender Qualifikation, um so schwerer wiegt. Es mag da nur wenig geruhigen, dass mittlerweile zumindest der Fachkräftemangel unter den jungen High-Potentials regsam und zuweilen aufgeregt diskutiert wird.
 
Die auslaufende Verfügbarkeit der „Generation Silver Management“ – wie wir die gestandenen Manager älterer Jahrgänge in einer Newsletter-Ausgabe von Management Angels einmal trendig bezeichneten – scheint dagegen noch deutlich unterrepräsentiert. „Millionen Deutsche scheiden in den nächsten Jahren aus dem Arbeitsleben aus“ und auf Grund „der geburtenstarken Jahrgänge nach dem Zweiten Weltkrieg sind es mehr als je zuvor“, so war in der brand eins zu Recht zu lesen.
 
Auch die großen Beratungshäuser haben in punkto Wissenstransfer immer größer werdende Betätigungsfelder ausgemacht. So heißt es etwa in einem Image-Prospekt der Boston Consulting Group (BCG) mit dem Titel „The Future of HR in Europe“ in feinstem Berater-Deutsch: „Becoming a Learning Organization: Corporations must prepare their employees to cope with the complexities and accelerated speed of an increasingly global economy.” Dieser Feststellung ist ohne Zweifel zuzustimmen. Mit Blick auf das operative Tagesgeschäft könnte dies konkret bedeuten:

• Impulse von außen etwa durch Interim Manager oder durch Beiräte gewinnen
• Gezielt den Wissenszufluss organisieren und im Unternehmen verankern
• Lern- und Fehlerkulturen etablieren

(Marie von Ebner-Eschenbach, österreichische Schriftstellerin)

Das vierte Interim Management Forum dieses Jahres in Hamburg befasste sich mit dem Thema „Trends im Interim Management: Young Talents“. Als Referenten konnten die Management Angels Frau Ina Ferber gewinnen. Sie ist bereits seit 2005 erfolgreich als Interim Managerin tätig und betreut Kunden im Human Ressource Bereich. Ihr Vortrag bezog sich unter anderem auf die AIMP Provider Umfrage 2008.

Durch provokante Thesen, basierend auf neuen interessanten Statistiken, ergab sich eine intensive und kontroverse Diskussion über das persönliche Eigenmarketing des Interim Managers und diverse Entwicklungen im Interims Management Markt. Besonders junge Interim Manager sollten eine selbstbewusste und offensive Positionierung Ihrer Dienstleistung verfolgen und sich nicht unter Wert auf dem Interim Management Markt verkaufen.

Im Anschluss wurde zum letzten Mal der Ausblick auf die Alster mit einem Glas Wein und köstlichen Leckerein genossen. Die kommenden Foren - so viel schon mal vorab - werden in unseren neuen Räumlichkeiten im Antlantik Haus 16. Stock stattfinden.

Sie nennen es Arbeit. Arbeiten in der digitalen Boheme - eine Reportage von Anja Dilk.

Folge 2 der changeX-Serie über die neue Arbeitswelt.

Arbeit verändert ihr Gesicht. Sie wird fluide, Grenzen verschwimmen. Zwischen Arbeitsplatz und Privatem, zwischen Arbeit und Leben. Neue Arbeitsorte tun sich auf. Zum Beispiel Hot Spots. Orte mit WLAN, mit drahtlosem Zugriff auf das weltweite Datennetz. Sie sind zu Anziehungspunkten für die mobilen Arbeiter des 21. Jahrhunderts geworden. Doch was tun die eigentlich? Surfen und bei einem Latte schnell die Mails checken? Oder wirklich arbeiten? Unser Streifzug durch die neue Arbeitswelt führt heute zu den Coffee-Workern der digitalen Boheme. Im Café Sankt Oberholz am Rosenthaler Platz in Berlin.

Illustration von Limo LechnerFrüher waren es Brötchen. Künstler gingen ein und aus. Kulturschaffende um George Grosz und Alfred Döblin. Männer mit Heimkehrermützen, hungrige Büromenschen, Frauen in Pelzmänteln, Berliner in Arbeitskleidung. Rauch umnebelte die Tische. Bis in die Hauptstädte des alten Europas bekannt waren die Bierstuben der Brüder Aschinger am Rosenthaler Platz. Gerühmt ihr deftiger Mittagstisch. Erbsensuppe, Bierwürstchen, Schinkenknacker, Stullen. Heruntergespült mit Bier in großen Schlucken. Unvergessen ihre "Brötchen à la discrètion", die es im Aschinger gratis zum Humpen dazugab. Das war Gold wert im krisengeschüttelten Berlin der 20er-Jahre.

Heute ist es WLAN. Menschen der Berliner Mitte kehren ein. Hier, wenige Hundert Meter vom Hackeschen Markt entfernt. Beschäftigte der Film- und Model-Agenturen an Torstraße und Weinbergweg. Musiker, Galeristen, Medienleute. Natürlich auch Weltreisende mit Laptop auf der Suche nach Neuigkeiten und einem dampfenden Latte macchiato. Zu Mittag gibt es Linseneintopf und gefüllte Auberginen, Lemon Tarte und Milchfladen mit Serano-Schinken und Aioli. Stadtbekannt der kostenlose Web-Zugang, dreifache Steckdosen an Tischen und Sofas. Das ist Gold wert im vor sich hin experimentierenden Berlin nach der Jahrtausendwende.
  
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Stellen Sie sich einen Montag morgen vor. Sie sitzen im Büro, langsam kommen die Kollegen, die Abteilung versammelt sich allmählich. Das Tippen in die Tasten beginnt, Telefone klingeln, als erstes Highlight des Tages schwebt nach einer Weile Kaffeeduft durch den Raum – für viele Mitarbeiter ist dies der Beginn eines ganz normalen und – leider viel zu oft – leidvollen Arbeitstages.
 
Alarmierende Zahlen zur Mitarbeiter-Motivation veröffentlichte kürzlich das Magazin DER SPIEGEL in seiner Titelstory „Wie ticken die Deutschen“ vom April 2008 (einige Grafiken finden Sie hier). Von 35 Mio. abhängig Beschäftigten in Deutschland würden mehr als zwei Drittel Dienst nach Vorschrift machen, jeder Fünfte habe bereits innerlich gekündigt.
 
Die negativen Auswirkungen für Volkswirtschaft und Unternehmen sind erheblich und kaum zu beziffern. Laut SPIEGEL gehen nur 12% der Beschäftigten hochmotiviert zur Arbeit. Die Innovationskraft und damit der Garant für Zukunftsfähigkeit und Erfolg des deutschen „Durchschnitts-Unternehmens“ ruht auf den Schultern einer erschreckend kleinen Minderheit.
 
Interim Manager zählen zweifellos zur Gruppe der Höchst-Motivierten. Sie arbeiten als Selbständige ohne Schonfrist, rechnen lediglich geleistete Projekttage ab und fixieren in der Regel nur kurze vertragliche Kündigungsfristen mit dem Auftraggeber. Der Erfolgsdruck ist enorm, gleichwohl ist aber auch der „Fit“ zwischen den Anforderungen einer Stelle und den Erfahrungen bzw. Fachqualifikationen des Managers sehr groß. Dies erzeugt nahezu zwangsläufig Motivation.

Die Folge ist eine Win-Win-Situation für beide Parteien. Der Interim Manager ist von seinem Auftrag beflügelt und das betroffene Unternehmen profitiert nicht nur von seinem außerordentlichen Know-How, sondern auch von einer bis in die Haarspitzen motivierten Führungskraft.
 
Wie heißt es so schön: „Ohne motivierte Mitarbeiter geht nichts!“
 
 

Zur Person: Herr Studt ist seit Anfang 2007 als selbständiger Interim Manager und Unternehmensberater mit seinem Unternehmen 2ic Management am Markt tätig. Als VP Strategic Projects Retail Europe und Mitglied des Aufsichtsrates der Deutschen BP AG übernahm Herr Studt umfangreiche Personal- und Führungsverantwortung auf Top-Executive-Level. 
Den Management Angels ist Hr. Studt seit 2007 aus persönlichen Gesprächen bekannt. Er gehört zum Interim Management Pool.

Management Angels: Herr Studt, ich möchte mit Ihnen über moderne Führungsstile sprechen. Das Thema Führung klingt in erster Linie nach einem weichen Thema, das gern en passant behandelt wird. Ist Führung aus Ihrer Sicht die hohe Kunst oder eher ein Handwerk?
Dr. Jürgen F. Studt: Aus meiner Sicht, Herr Holste, ist es ein bisschen Kunst gepaart mit handwerklichen Elementen.
 
Management Angels: Führungskräfte sind Persönlichkeiten. Sie können motivieren wie disziplinieren und benötigen ein sehr gutes Sensorium für gruppendynamische und individualpsychologische Prozesse. Führungspersönlichkeiten definieren Zielvorgaben und steuern die Zielerreichung, die in der Regel in einem dynamischen Kontext verläuft. Wird man als Führungskraft geboren oder handelt es sich um eine Lern-Aufgabe?
Dr. Jürgen F. Studt: Führen ist eine Lern-Aufgabe, die sich entwickelt - wenn man diese Entwicklung zulässt. Eine Grundvoraussetzung zum erfolgreichen Führen muss allerdings vorhanden sein, die vielleicht schon angeboren ist. Mit der angesprochenen Grundvoraussetzung verbinde ich die Freude mit Menschen zu arbeiten und mit ihnen gemeinsam Ziele zu erreichen.
 
Management Angels: Kann es sein, dass sich viele hochkarätige Manager schwer damit tun, ihren Führungsstil präzise und authentisch zu definieren? Statt klarer Statements werden oftmals klassische Phrasen aus dem Führungsseminar angebracht. Haben Sie eine Idee woran das liegen könnte?
Dr. Jürgen F. Studt: Nun, es ist eben einfacher sich solcher Phrasen zu bedienen, die wenig angreifbar sind. Derlei Aussagen sind naturgemäß austauschbar. Klare, eigene, personenbezogene Festlegungen setzen die Bereitschaft voraus, sich zu öffnen. Stil ist aus meiner Sicht immer etwas sehr Persönliches und indiziert, wo eigene Schwäche liegen bzw. wo Vorsätze bestehen, noch an sich arbeiten zu wollen. Diese Einsichten erfordern Mut. Es ist, nebenbei bemerkt, ja auch keine neue Erkenntnis, dass Frauen den Männern in dieser Hinsicht so Einiges voraus haben.
 
Management Angels: Kommen wir zur Königsfrage: Herr Studt, beschreiben Sie mir bitte Ihren Führungsstil.
Dr. Jürgen F. Studt: Kommunikativ und partizipativ. Meine Rolle als Führungskraft habe ich immer so definiert: Schwierigkeiten aus dem Weg zu räumen, damit meine Teams arbeiten können.
Führung ist keine demokratische Veranstaltung an sich, wohl aber innerhalb der gegebenen Ziele und Strategien. Und ein Grundsatz galt immer: ich bin nur so gut wie ich gute Leute habe.
 
Management Angels: Welche Führungsinstrumente haben sich in Ihrer Tätigkeit als bewährt erwiesen, welche Empfehlungen geben Sie an Führungskräfte?
Dr. Jürgen F. Studt: In erster Linie muss man sich Zeit nehmen, um Mitarbeiter und Führungspersönlichkeiten zu entwickeln.
Um es konkret zu machen: Ein sehr gutes Instrument zur Bewertung der Führungs-Performance sind regelmäßige anonymisierte Feed-Backs. Wenn Sie eine neue, kritische Aufgabe übernehmen, kann es zudem zielführend sein, sich von einer neutralen dritten Person, einem Coach begleiten zu lassen. Diese Maßnahmen müssen innerhalb der Teams abgestimmt werden, tragen aber dazu bei, frühzeitig Ansprüche und Bedürfnisse aller Beteiligten transparent zu machen. Oftmals tut es gut, einen Dritten zu haben, der Handlungen und Verhaltensweisen hinterfragt.
 
Management Angels: ... Sie befürworten einen offenen Führungsstil, die Bereitschaft, sich in die Karten gucken zu lassen ....
Dr. Jürgen F. Studt: ... ich kann genau das nur jedem empfehlen. Ein offener Führungsstil beschleunigt Kennenlern- und Familisierungs-Prozesse enorm.
 
Management Angels: Wie unterscheiden sich Ihrer Einschätzung nach die Aufgaben von Führungskräften und geführten Mitarbeitern?
Dr. Jürgen F. Studt: Beide Seiten haben verschiedene Ansprüche und Bedürfnisse. Führung ist der stetige Versuch, zwischen diesen beiden Polen einen fruchtbaren Ausgleich herzustellen. Wenn dieser Angleichungs-Prozess gut gelingt, arbeiten Menschen effizient zusammen, dann entstehen Räume für Entwicklungen.
 
Management Angels: Sie beschreiben bidirektionale Lerneffekte, also den Wissens-Transfer von oben nach unten und von unten nach oben.
Dr. Jürgen F. Studt: Darum geht es. Das Ziel exzellenter Führung ist es, Menschen dazu zu befähigen, Selbstverantwortung zu übernehmen.
 
Management Angels: Inwieweit ist Führung mit den Faktoren Alter und Erfahrung verschränkt?
Dr. Jürgen F. Studt: Wenn wir davon ausgehen, dass es einen Unterschied zwischen Management und Führungspersönlichkeiten gibt, dann ist letzteres definitorisch an Alter und Erfahrung gebunden. In Management-Positionen werden Sie gesetzt, wenn Sie genug Ehrgeiz nach außen getragen haben. Das macht Sie aber noch nicht zur Führungspersönlichkeit.
 
Management Angels: Führung bedeutet Autorität. Wie lässt sich Autorität glaubhaft aufbauen? Gelingt dies durch fachliche Kompetenz, persönliches Standing oder sind es am Ende – unabhängig von den Akteuren – doch wieder die etablierten Strukturen?
Dr. Jürgen F. Studt: Herr Holste, Autorität qua Stati oder Hierarchien hat nichts mit der eigentlichen Bedeutung von Autorität oder Führung zu tun. Ich greife noch mal die Differenzierung von Management und Führungspersönlichkeit auf: 

• Manager üben aus – Führungspersönlichkeiten erneuern
• Manager sind eine Kopie – Führungspersönlichkeiten sind authentisch
• Manager behalten bei – Führungspersönlichkeiten entwickeln
• Manager akzeptieren die Realität – Führungspersönlichkeiten erforschen und hinterfragen sie
• Manager konzentrieren sich auf das System – Führungspersönlichkeiten auf die Menschen
• Manager bauen auf Steuerung – Führungspersönlichkeiten erwecken Vertrauen
• Manager fragen wie und wann – Führungspersönlichkeiten was und warum
• Manager tun Dinge richtig – Führungspersönlichkeiten tun die richtigen Dinge

 

Management Angels: Wie verläuft die Entwicklung vom Manager-Status zur Führungspersönlichkeit?
Dr. Jürgen F. Studt: Laotse hat mal gesagt, wer führen will, läuft hinter den zu führenden her. Das heißt zusammengefasst: Sich öffnen, sich entwickeln, Bedürfnisse und Ansprüche abgleichen, Transparenz schaffen. Fachkompetenz verliert ab einem bestimmten Level an Bedeutung. Es geht um die Fähigkeit, mit Menschen situativ umzugehen.
Wie kann eine Führungspersönlichkeit ein innovationsfreudiges Umfeld entstehen lassen? Es scheint ganz klar zu sein, dass der Stil vergangener Jahrzehnte gemäß dem Grundsatz „jeder darf hier machen was ich will“, überhaupt nicht dazu geeignet ist, Innovationen entstehen zu lassen.
 
Management Angels: Der klassische Aufstieg einer Führungskraft beginnt in der Fachabteilung und endet im Management. Allzu oft gibt es am Ende einen hochgradig kompetenten Programmierer weniger und einen schlechten Manager mehr. Ist das ein unternehmenspolitisches Problem?
Dr. Jürgen F. Studt: Unbedingt. Mit der von Ihnen skizzierten Praktik schaffen Sie maximal Manager im eben beschriebenen Sinn. Je umfangreicher der Verantwortungsbereich wird, desto weniger – ich hatte es bereits angedeutet – ist die Fachkompetenz in der klassischen Form gefragt. Es kommt vielmehr darauf an, kritische Situationen frühzeitig zu erkennen, im Team Lösungen zu finden, gegenzusteuern und Raum für persönliche und fachinhaltliche Entwicklungen zu schaffen. 
 
Management Angels: Viele Menschen fällen ab einem bestimmten Karrierelevel die Entscheidung, weiterführende Schritte abzulehnen. Es gibt Unternehmen, die solche Entscheidungen ablehnen und nach dem Prinzip „Up or Out“ bzw. „Grow or Go“ funktionieren. Wie bewerten Sie die Entscheidung zum Karriereverzicht?
Dr. Jürgen F. Studt: Ich halte beispielsweise den Abteilungsleiter, der auf die Beförderung zum Bereichsleiter bewusst verzichtet, für weise! Der Abteilungsleiter wäre vermutlich als Bereichsleiter zum Manager geworden. Es ist nicht zielführend, Menschen zu überfordern. Hinter jeder Weiterentwicklung steht ein Prozess. Das muss beiden Seiten klar sein. Jede Führungskraft sollte zu schätzen wissen wie wertvoll es ist, mit Mitarbeitern zu arbeiten, die wissen, was sie können und wo ihre Grenzen sind.
Mir erscheint die Entscheidung, einen Mitarbeiter in Frage zu stellen, der mir glaubhafte Gründe gegen einen Kompetenzzuwachs anbringt, nicht nachvollziehbar.
 
Management Angels: Wenn Sie sich ein idealtypisches, zukunftsorientiertes und hocheffizient geführtes Unternehmen zusammenstellen könnten, wie sähe das aus? 
Dr. Jürgen F. Studt: Das Unternehmen hätte kaum Hierarchien, statt dessen eine prozess- und wertschöpfungsorientierte Struktur mit einem integrativen Führungsstil. Unter einem integrativen Führungsstil verstehe ich die Verkörperung und das Leben von Werten, Ethik und Integrität, den Aufbau vertrauenswürdiger und belastbarer Beziehungen untereinander, die Ermutigung zum Selbstmanagement, eine Fehlerkultur und die Etablierung synergetischer Verbindungen zwischen denen, die Planen, und denen, die Umsetzen, in Kombination mit einem durchgehenden Verantwortungsgefühl für das Ganze.
 
Management Angels: Das klingt nach einem langfristigen Ansatz. Wie ist es um das von Ihnen skizzierte Unternehmen bestellt, wenn Sie kurzfristig „on time“ Ergebnisse erzielen müssen? Ist diese Struktur in der Lage, Extreme abzufangen? 
Dr. Jürgen F. Studt: Ich bin davon überzeugt, dass die beschriebene integrative Struktur deutlich eher in der Lage ist, Extreme und Krisen erfolgreich, nachhaltig und schnell zu meistern, als eine Struktur, die in sich fest gebunden und straff hierarchisch organisiert ist.
 
Management Angels: Wie erzeugen Sie eigentlich Motivation? 
Dr. Jürgen F. Studt: Ich erzeuge Motivation, indem ich Leute einbeziehe, indem ich sehr klar und deutlich Ziele formuliere, indem ich allen Mitarbeitern versuche, einen Blick für das Ganze zu geben und Ihnen aufzuzeigen wie sie in dieses Ganze hinein passen könnten. Wenn Sie diesen Ansatz konsequent verfolgen werden Sie feststellen, dass Sie auch auf Sachbearbeiter-Ebene Identifikation und damit Motivation herstellen können.
 
Management Angels: Interim Manager müssen schnell Lösungen entwickeln, müssen schnell Menschen motivieren und Glaubwürdigkeit erzeugen und dies, ohne dabei auf errungene Lorbeeren rekurrieren zu können. Führungskompetenz ist also gerade für Interim Manager zentral. 
Dr. Jürgen F. Studt: Ein guter Interim Manager sollte als Führungspersönlichkeit zügig in der Lage sein, vor einem breiten Erfahrungshintergrund die Geschäftsprozesse eines Unternehmen intellektuell zu verinnerlichen. Dies ist die Voraussetzung, um umfangreiche Krisensituationen ad hoc zu meistern.
 
Management Angels: Sie haben sich im gesamten Gespräch für personenbezogene und nicht für aufgabenorientierte Führungsansätze ausgesprochen.
Dr. Jürgen F. Studt: Ganz klar, immer und in jedem Fall. Aufgabenbezogene Themen kann ich delegieren, personenbezogene Fragestellungen nicht. Es hat etwas mit Erfahrung zu tun, ein Gespür dafür zu haben, wann man den Deckel auf einem Topf heben muss, um zu schauen, ob es schon kocht.
 
Management Angels: Stichwort Flexibilisierung des Arbeitsmarktes in Deutschland: im Vergleich zu den Niederlanden oder auch UK liegt Deutschland immer noch um Jahre zurück, hat aber in den letzten Jahren deutlich aufgeholt. Wie beurteilen Sie die Entwicklung im Umgang mit externen Führungskräften auf Zeit?
Dr. Jürgen F. Studt: Wir liegen in Deutschland immer noch weit hinten. Der nur bedingt nachvollziehbare Grund dafür ist, dass viele Unternehmen häufig eigene Notlösungen präferieren, anstatt sich kompetent helfen zu lassen.
Die Politik großer Consulting-Firmen ist mitverantwortlich für diesen Zustand. Viele Beratungshäuser verkaufen exzellente Sachkompetenz, aber in unzureichendem Maße Sozialkompetenz. Ich habe das vielfach erlebt. 
Der Vorteil eines Interim Managers liegt allerdings auch darin, dass er selbst bei schwierigen und unangenehmen Aufgaben nicht den seinen persönlichen Verbleib im Unternehmen berücksichtigen muss, da er ja wieder geht. Er kann also sehr viel objektiver an die meist komplexen Themen herangehen, die ja oft auch tiefe Einschnitte in das Unternehmen bedeuten.
   
Management Angels: Herr Studt, vielen Dank für das Gespräch.
 
 

Deine, meine, unsere Arbeit

Die neue Arbeitswelt kennt keine Grenzen - ein Essay von Winfried Kretschmer.
Folge 1 der changeX-Serie über die neue Arbeitswelt. 

Es ist noch nicht lange her, da schien das "Ende der Arbeitsgesellschaft", ja das "Ende der Arbeit", unmittelbar bevorzustehen. Doch es kam anders. Arbeit wandelt sich, und das rapide. Aber anders als gedacht. Dieser Wandel ist fundamental, aber nicht spektakulär. Er stellt die Verhältnisse auf den Kopf, aber langsam. Er ist nichts Besonderes, sondern alltäglich, für jeden spürbar. Weil 42,5 Millionen Menschen in Deutschland statistisch Erwerbspersonen sind. Täglich konfrontiert mit den veränderten Anforderungen, die Arbeit an sie stellt. Und mit den erweiterten, neuen Möglichkeiten, die sie bietet. Die changeX-Serie "Neue Arbeit" spürt diesen Veränderungen nach. / 11.10.07

War es das besondere Lebensgefühl am Ende eines Jahrhunderts, gewissermaßen eine Neuauflage des Fin de Siècle, jener Zeit vor dem Ersten Weltkrieg, die von einem Auf und Ab der Gefühle, einem Schwanken zwischen Aufbruchstimmung und Endzeitgefühl, zwischen Zukunftseuphorie und Zukunftsangst geprägt war? Es bedarf wohl noch einiger historischer Distanz, um die Aufgeregtheit der Zeitdiagnosen in den letzten Dekaden des vergangenen, des 20. Jahrhunderts wirklich begreifen zu können. Aber schon aus dem Abstand einiger Jahre betrachtet ist es bemerkenswert, was Propheten unterschiedlicher Provenienz da am Horizont der Gesellschaft heraufziehen sahen. Die Gesellschaft als Ganze wechselte ihren Bestimmungsgrund schneller als ein Chamäleon die Farbe. In kurzer Folge poppten neue Schlagworte auf, war von Freizeit-, Spaß-, Erlebnis-, Konsum-, Risiko-, Tätigkeits- und, etwas nachhaltiger, von der Dienstleistungs-, Informations-, Wissensgesellschaft die Rede.
 

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[Daniel Müller] Als aufmerksamer Leser unserer Newsletters wissen Sie, dass unsere tägliche Arbeit dazu beiträgt, Interim Management immer weiter zu verbreiten und als selbstverständliches Personal-Tool zu etablieren. Ein Indikator dafür, dass Interim Manager das mehr und mehr so erfahren, konnte man auf dem AIMP-Jahresforum Interim Management in Bonn am 31. Mai sehen.
Als teilnahmestärkster und damit größter Kongress in diesem Jahr mit über 300 Teilnehmern zu diesem Thema wird deutlich, dass nicht nur auf der Nachfrageseite, sondern auch auf der Angebotsseite Interim Management mehr und mehr „nachgefragt“ wird. Diese ganztägige Veranstaltung hat sich als zentrale Netzwerk- und Informationsplattform für Interimsmanager in Deutschland etabliert, die gerade auch als persönliche Schnittstelle zwischen Ihnen und uns Providern dient. Auch die Beteiligung an den vier Workshops am Nachmittag war genauso überdurchschnittlich die deren nachfolgende Bewertung.
Wir freuen uns schon sehr auf das nächste AIMP-Jahresforum, dass 2009 voraussichtlich in Wiesbaden stattfinden wird und laden Sie heute schon herzlich dazu ein.

Ein Beispiel aus der Stil-Beratung

Die Wahl fällt auf Hannes Jensen. Für die Top-Position waren zuletzt zwei Kandidaten im Rennen gewesen, zwei HIGH POTENTIALS der Wirtschaft, beide mit hervorragenden Abschlüssen, vergleichbarer Berufs- und Führungserfahrung, gutem Netzwerk. Beide Kandidaten waren jung, ehrgeizig, extrovertiert und sprachen mehrere Sprachen.
 
Was war entscheidend?
 
Der „Gewinner“ – nennen wir ihn Hannes – ist schließlich auch als Persönlichkeit überzeugender. In Gesprächen und Verhandlungen wirkt er authentischer und themenbezogener. Anstatt sich selber zu verkaufen, führt er Gespräche auf Augenhöhe, die inhaltlich überzeugen. Hannes hat die Souveränität eines Menschen, der sich um sein Auftreten und Aussehen keine Gedanken mehr machen muss, weil er sich selber und sein Image kennt, darstellt und lebt. Diese Sicherheit ist kein Privileg selbstbewusster Jungmanager – sie ist erlernbar
für jeden, in jedem Beruf.
 
Image-Beratung berücksichtigt Persönlichkeit, Statur und Aussehen einer Person genauso wie die Etikette und die praktischen Anforderungen, die ein Berufsleben an den Menschen und seine Kleidung stellt. Mitarbeiter und Unternehmensvertreter sind in erster Linie auch als Persönlichkeiten gefragt –
unabhängig von Dresscodes oder „Uniformen“ – und als solche hinterlassen sie bleibende Eindrücke. Die zielführende Imageberatung befasst sich daher mit dem Individuum genauso wie mit den Erwartungen der Umwelt.
 
Ein Fahrplan für ein 1-Tages-Seminar unter vier Augen kann je nach Briefi ng oder Vorgespräch mit der Klientin oder dem Klienten zusammengestellt werden. Im Beispiel von Hannes sah das Briefi ng so aus: Um die vorgesehenen repräsentativen Aufgaben besser erfüllen zu können, sollte er für die Wahrnehmung und Befi ndlichkeit von Gesprächspartnern sensibilisiert werden, sein natürliches Selbstbewusstsein etwas feinsinniger vermitteln, seine Kleidung eleganter, der Position angemessen auswählen und lernen, Statussymbole einzusetzen, die in seiner Position verlangt sind. Kurz: Sein Auftreten sollte seine Qualifikation spiegeln und Kompetenz sichtbar
machen.
 
Es ist klar, dass ein einziger Beratungstag nur Anstoß für eine Veränderung sein kann, die mehrere Monate in Anspruch nimmt. In der ersten Übung setzt sich Hannes Jensen mit seiner Ausstrahlung und der eigenen Selbsteinschätzung auseinander. Das so gezeichnete Selbstbild wird mit dem eigenen Wunschbild und mit dem Profil der Aufgabe verglichen. Welche Botschaft soll beim Betrachter ankommen? Ein Ziel des Trainings ist es, ein Gefühl für Formen und Linien zu geben, die charakteristische physische Merkmale beschreiben. Der harmonische Ausgleich von Proportionen beispielsweise kann sich so darstellen
 
In den ersten Stunden des Trainings lernt Hannes die theoretischen Grundlagen von Linie und Ästhetik kennen. (Außer auf Kleidung kann er diese übrigens auch auf Inneneinrichtungen und gestaltende Arbeiten anwenden.) In einem Stil-Check kann er seine persönlichen Stil-Merkmale noch einmal zusammenfassen. Diese Angaben dienen ihm wie eine persönliche Route-Map durch den Dschungel der Mode.
 
Um das richtige Maß im Umgang mit Accessoires und Schmuck zu finden, wird Hannes mit einem Punktesystem Dezenz in der Kleidung vertraut gemacht, das ihm Sicherheit für Auftritte im Geschäftsleben und auf Veranstaltungen gibt. Dabei wird jedem sichtbaren Merkmal an der Erscheinung – vom Muster bis zum Schmuckstück – ein Punkt gegeben: Acht bis neun sind im Business erlaubt. Ein weiteres Ziel der Beratung ist es, den Umgang mit gesellschaftlichen Spielregeln zu vereinfachen.
 
Die nächste knappe Stunde verbringen wir mit allgemeinen Kniggefragen rund um Begrüssung und Small talk. Der gelingt besser, wenn man sich ein eigenes Repertoire an Themen zurechtlegt, die einen persönlich interessieren, über die man gerne spricht und sich auf einem aktuellen Stand hält. Wir machen ein Brainstorming am Flipchart.
 
Hannes Jensen interessiert sich für Segelfliegen und urbane Architektur. Das erste ist ungeeignet, weil es zu stark an Fachwissen gebunden ist, Städte und Architektur erlauben ihm aber, von der Fassadengestaltung bis zu öffentlichen Verkehrsmitteln und Tempolimits in Wohngebieten verschiedene Themen ins Gespräch einzubringen, die von allgemeinem Interesse sind.
 
Wer sich in Gesellschaft und Etikette bewegt, sollte die Dresscodes kennen. Nichts ist unangenehmer als bei einem Anlass hoffnungslos overdressed oder underdressed zu sein. Mit der Liste der Dresscodes gebe ich Hannes den Rat, auch als Gastgeber immer eine Kleidungsempfehlung (im französischen Sprachgebrauch Tenue genannt) auszusprechen – als Wertschätzung der Gäste und eingeladenen Freunde.
 
In der Wahl der Farben ist für Hannes das Wissen um die Farbsignale interessant, das er je nach Gelegenheit für sich nutzen kann. Flächig eingesetzt haben die Farbgruppen, zum Beispiel Rot- oder Blautöne, eine eigene Ausstrahlung, die man sich zunutze machen kann. So eignet sich beispielsweise Schwarz kaum dazu, Wärme und Vertrauen im 4-Augen-Gespräch herzustellen.
 
Das Bild wird langsam rund. Hannes Jensen hat gesehen, worauf es ankommt: Seine Vorzüge zu kennen und entsprechend darzustellen, dabei die Etikette zu berücksichtigen und durch gepflegtes Aussehen und Verhalten auszudrücken, dass er seine Umwelt wertschätzt. In den nächsten Monaten wird er noch einige vertiefende Beratungsstunden in Anspruch nehmen. Wer sich mit seinem Selbstbild und Lebensstil einmal gründlich auseinandersetzt, führt entspanntere Gespräche, weil er sich dann um seine authentische Wirkung keine Gedanken mehr machen muss.
 
Ein Auftritt, eine Bewerbung und was davon haften bleibt, wird unter vielen Gesichtspunkten der verbalen und nonverbalen Kommunikation bewertet. Aktives Zuhören, Augenkontakt, Gespür für Nähe und Distanz und angenehme Umgangsformen spielen dabei eine genauso große Rolle wie angemessene und gepflegte Kleidung.
 
Was macht einen Menschen glaubwürdig? Worauf achtet ein Interviewer? Welche scheinbar nebensächlichen Kriterien entscheiden eine Karriere? Zum Abschluss des Tages erhält Hannes Jensen eine Checkliste, die er in Eigenregie immer wieder neu ausfüllen kann, um an sich selber zu arbeiten. Schließlich sind Spaß an der Entwicklung und Eigenverantwortung das beste Vehikel, um voranzukommen.
 
Erwähnte und vertiefende Unterlagen finden sie unter:
www.stilclub.de