Die wichtigste Unterstützung des Interim Management-Providers während des Projektes erfolgt in Form das Shadow Managements. Ein guter Shadow Manager war Ion Tiriac, der Manager von Boris Becker. Ion Tiriac kannte die Stärken und Schwächen, die Interessen und Fähigkeiten seines Schützlings. Auf dem Rasen musste dieser allein kämpfen, vorher und nachher aber, gleichsam als dessen unsichtbarer Schatten, wirkte Ion Tiriac und stellte die Weichen.

Ganz ähnlich wirkt der Projektmanager eines guten Providers. Er kennt die Stärken und Schwächen „seines“ Interim Managers, er kennt die Probleme des Kunden und er kennt die handelnden Akteure. Ein großer Vorteil, den der Shadow Manager hat, ist die Tatsache, dass er im Vergleich zum Kunden und zum Interim Manager schon häufiger ähnliche Situationen erlebt hat. Er kann das Projekt einordnen und entsprechende Handlungsempfehlungen geben. Dem Kunden gegenüber hält sich der Provider naturgemäß eher zurück. Mit dem Interim Manager pflegt er intensiveren Kontakt. Dieser variiert natürlich stark je nach Projekt und Beratungsaffinität des Interim Managers.

Durch die Kenntnis des Kunden gibt der Provider nach Vertragsbeginn (zu diesem Zeitpunkt nämlich kann noch offen miteinander gesprochen werden) ein bestmögliches Briefing aus seiner Sicht. Erfahrungsgemäß erhält der Interim Manager vom Kunden ein ganz anderes Briefing. Das „dritte“ Auge des halb außenstehenden Providers kann dem Manager neue Aspekte eröffnen und so den Projektstart vereinfachen. In manchen Projekten ist der Kunde und/oder Ansprechpartner dem Provider bereits aus ehemaligen Zusammenarbeiten bekannt. Ein vertraulicher Wissenstransfer hilft dem Interim Manager beim wichtigen Projektstart. Der Projektmanager des Providers ist auch immer Sounding Board. Er ist Gesprächspartner in einer Situation, in der sich der Interim Manager meist nicht wirklich intensiv mit anderen Personen unterhalten kann bzw. darf. Dieser Austausch hat auch eine soziale Komponente: In schwierigen Projekten, in denen sich z.B. verschiedene Gesellschafter verfeindet gegenüberstehen, sitzt der Interims-Geschäftsführer schon mal zwischen den Stühlen. Auch ein professioneller Interim Manager kann frustriert sein und freut sich über erbauende Worte! An dieser Stelle sollte nicht unterschätzt werden, dass der Interim Manager, so erfahren und gut er auch sein möge, immer wieder mit neuen und schwierigen Situationen konfrontiert wird. Viele erfahrene Interim Manager sind hier dankbar, sich ein wenig über die Herausforderungen des Projektes austauschen zu können.

Die Steigerung des Sounding Boards ist das Coaching. Insbesondere bei unerfahrenen Interim Managern, schwierigen Kunden oder prekären Unternehmenssituationen kann ein Coaching des Interim Managers sinnvoll sein. Bis zu einem gewissen Grad sollte der Provider Coaching-Leistungen übernehmen können. „Coaching“ ist allerdings ein sehr dehnbarer Begriff und, professionell gemacht, ein eigener Beruf. Der Qualitäts-Provider ist Provider und in der Regel kein Coach.

In besonders schwierigen Situationen sollte er wissen, wann er quasi als Generalist an den Spezialisten verweisen sollte. Vielleicht kann er hier in Kenntnis des Managers eine Empfehlung aussprechen. Während der Kontakt des Qualitäts-Providers während des Projekts meist zu 80% Richtung Interim Manager geht, darf der Kunde nicht ganz außen vor gelassen werden. Regelmäßiges Telefonieren mit dem Auftraggeber kann rechtzeitig Anzeichen für eine „Kurskorrektur“ liefern. Erfahrungsgemäß – und das ist durchaus verständlich – kritisiert der Kunde den Interim Manager nur ungern direkt und gibt die berechtigte oder ungerechtfertigte Kritik lieber an den Provider weiter. Der Interim Manager und der Projektmanager des Providers können gemeinsam im Anschluss erörtern, wie die gewonnene Information im Projekt einzusetzen ist. Gemeinsam können Handlungsalternativen und nächste Schritte zur Kurskorrektur besprochen werden.

Ein regelmäßiges Dreiergespräch zwischen Kunde, Manager und Provider hat Vor- und Nachteile. Es kann vertrauensbildend und professionell wirken. Der Wille aller Beteiligten, insbesondere der des Kunden, muss allerdings gegeben sein. Aus verschiedenen Gründen (wie etwa das Gefühl des Kontrolliert-Werdens, Zeitaufwand oder der Angst, einen weiteren Interim Manager verkauft zu bekommen) ist dies häufig nicht der Fall. Bei gutem Willen aller Beteiligten kann solch ein regelmäßig stattfindendes und im besten Falle persönliches Dreiergespräch zum Festhalten des Status quo, dem Definieren der nächsten Schritte, Besprechen von Problemen und dem Managen von gegenseitigen Erwartungen äußerst hilfreich und zielführend sein.

Das Dreiergespräch dokumentiert überdies die Mitwirkungspflicht auch des Kunden selbst zum Projekterfolg. Dies ist wichtig, da viele Kunden der Auffassung sind, dass sie mit den Interim Managern eine Lösung gekauft haben und nicht mehr mitwirken müssen. Für den Projekterfolg besonders wichtig ist der Beginn und das Ende des Projekts. In diesen kritischen Phasen wird sich der Qualitäts-Provider auch im Besonderen einmischen. Der belgische Interim Management-Experte Prof. Jacques Reijniers betont für das bevorstehende Ende eines Projekts die Notwendigkeit eines „Testaments“. „Testament“ bedeutet hier, dass der Interim Manager seine Lösungen, Prozesse und Vorgehensweisen in die Kundenorganisation vor seinem Weggang verankert. Der Qualitäts-Provider kann diesen Prozess (nicht jeder Interim Manager kennt das „Testament“) initiieren und begleiten.

Auch der Qualitäts-Provider selbst will am Ende dazulernen: In Feedback-Bögen vom Ansprechpartner des Kunden ausgefüllt, lässt er sich und „seinen“ Interim Manager bewerten. Die Auswertung erfolgt wieder zwischen Provider und Manager. Gegebenenfalls erfolgen weitere Gespräche zwischen Provider und Kunden, die beiden Seiten helfen, zukünftig noch besser zusammenarbeiten zu können.