In der Wissens- und Netzwerkökonomie ist ein Kernfrage existenziell:

Wie gehe ich mit Informationen um? Wie verwalte ich Informationen, gebe sie an andere weiter, halte sie im Augenblick verfügbar, wie priorisiere sie ich sie richtig? Unternehmen sind von diesen Fragen betroffen, weil sie dem stetigen Optimierungsdruck unterliegen, relevante Informationen in Wert setzen zu müssen.
 
Informationen sind zu Werten geworden; sie sind in den modernen Dienstleistungs-Ökonomien die Äquivalente der klassischen Produktionsmittel vergangener Jahrzehnte. Viele Unternehmen haben diese Entwicklung in vollem Umfang noch gar nicht realisiert. Fakt ist, der kapitalintensive Maschinen- und Anlagenpark ist in seinem Wert viel unbeständiger und damit unkalkulierbarer geworden, als das verwertbare und nachgefragte, stetig quantitaitv und qualitativ weiterzuentwickelnde Wissen. Träger der Information und des Wissens sind die Mitarbeiter und zu einem deutlich geringeren Teil die Strukturen und Prozesse im Unternehmen.
 
Die Crux beim Wissenstransfer ist, das Wissen sich nur schwer angebotsorientiert vermitteln lässt. Wird es „auf Vorrat“ in Abteilungen produziert und ohne Ziel und Abnehmer „gelagert“, bleibt der Transfer zumeist aus. Wissen einzufrieren, sollte tunlichst vermieden. Zielführender ist es vielmehr, von Anfang bis Ende eine wertschöpfungsorientierte Prozesskette für sämtliche Transferstationen zu definieren.
 
Die Kunst ist dabei, Wissen – ähnlich einem schnell verderblichen Lebensmittel – stets frisch und schmackhaft für den entsprechenden Adressaten anbieten zu können. Hier einen effizienten Wirkungsgrad zu erreichen, stellt eine gewaltige Aufgabe dar, die exponentiell mit der Größe des Unternehmens korreliert.
 
In einem lesenswerten Artikel aus dem Wirtschaftsmagazin brand eins vom Mai 2008 mit dem Titel „Erkenntnisse aus der Fieberkurve“ wurde das Thema Wissenstransfer mit der Tatsache verschränkt, dass die Kultur des In-die-Rente-gehens die Unternehmen jedes Jahr um Hunderttausende hocherfahrene Mitarbeiter erleichtert. Ein brisanter und geradezu erschreckender Vorgang, der mit graduell ansteigender Qualifikation, um so schwerer wiegt. Es mag da nur wenig geruhigen, dass mittlerweile zumindest der Fachkräftemangel unter den jungen High-Potentials regsam und zuweilen aufgeregt diskutiert wird.
 
Die auslaufende Verfügbarkeit der „Generation Silver Management“ – wie wir die gestandenen Manager älterer Jahrgänge in einer Newsletter-Ausgabe von Management Angels einmal trendig bezeichneten – scheint dagegen noch deutlich unterrepräsentiert. „Millionen Deutsche scheiden in den nächsten Jahren aus dem Arbeitsleben aus“ und auf Grund „der geburtenstarken Jahrgänge nach dem Zweiten Weltkrieg sind es mehr als je zuvor“, so war in der brand eins zu Recht zu lesen.
 
Auch die großen Beratungshäuser haben in punkto Wissenstransfer immer größer werdende Betätigungsfelder ausgemacht. So heißt es etwa in einem Image-Prospekt der Boston Consulting Group (BCG) mit dem Titel „The Future of HR in Europe“ in feinstem Berater-Deutsch: „Becoming a Learning Organization: Corporations must prepare their employees to cope with the complexities and accelerated speed of an increasingly global economy.” Dieser Feststellung ist ohne Zweifel zuzustimmen. Mit Blick auf das operative Tagesgeschäft könnte dies konkret bedeuten:

• Impulse von außen etwa durch Interim Manager oder durch Beiräte gewinnen
• Gezielt den Wissenszufluss organisieren und im Unternehmen verankern
• Lern- und Fehlerkulturen etablieren