„Führung heißt, Menschen zur Selbstverantwortung zu befähigen“
 

Zur Person: Herr Studt ist seit Anfang 2007 als selbständiger Interim Manager und Unternehmensberater mit seinem Unternehmen 2ic Management am Markt tätig. Als VP Strategic Projects Retail Europe und Mitglied des Aufsichtsrates der Deutschen BP AG übernahm Herr Studt umfangreiche Personal- und Führungsverantwortung auf Top-Executive-Level. 
Den Management Angels ist Hr. Studt seit 2007 aus persönlichen Gesprächen bekannt. Er gehört zum Interim Management Pool.

Management Angels: Herr Studt, ich möchte mit Ihnen über moderne Führungsstile sprechen. Das Thema Führung klingt in erster Linie nach einem weichen Thema, das gern en passant behandelt wird. Ist Führung aus Ihrer Sicht die hohe Kunst oder eher ein Handwerk?
Dr. Jürgen F. Studt: Aus meiner Sicht, Herr Holste, ist es ein bisschen Kunst gepaart mit handwerklichen Elementen.
 
Management Angels: Führungskräfte sind Persönlichkeiten. Sie können motivieren wie disziplinieren und benötigen ein sehr gutes Sensorium für gruppendynamische und individualpsychologische Prozesse. Führungspersönlichkeiten definieren Zielvorgaben und steuern die Zielerreichung, die in der Regel in einem dynamischen Kontext verläuft. Wird man als Führungskraft geboren oder handelt es sich um eine Lern-Aufgabe?
Dr. Jürgen F. Studt: Führen ist eine Lern-Aufgabe, die sich entwickelt - wenn man diese Entwicklung zulässt. Eine Grundvoraussetzung zum erfolgreichen Führen muss allerdings vorhanden sein, die vielleicht schon angeboren ist. Mit der angesprochenen Grundvoraussetzung verbinde ich die Freude mit Menschen zu arbeiten und mit ihnen gemeinsam Ziele zu erreichen.
 
Management Angels: Kann es sein, dass sich viele hochkarätige Manager schwer damit tun, ihren Führungsstil präzise und authentisch zu definieren? Statt klarer Statements werden oftmals klassische Phrasen aus dem Führungsseminar angebracht. Haben Sie eine Idee woran das liegen könnte?
Dr. Jürgen F. Studt: Nun, es ist eben einfacher sich solcher Phrasen zu bedienen, die wenig angreifbar sind. Derlei Aussagen sind naturgemäß austauschbar. Klare, eigene, personenbezogene Festlegungen setzen die Bereitschaft voraus, sich zu öffnen. Stil ist aus meiner Sicht immer etwas sehr Persönliches und indiziert, wo eigene Schwäche liegen bzw. wo Vorsätze bestehen, noch an sich arbeiten zu wollen. Diese Einsichten erfordern Mut. Es ist, nebenbei bemerkt, ja auch keine neue Erkenntnis, dass Frauen den Männern in dieser Hinsicht so Einiges voraus haben.
 
Management Angels: Kommen wir zur Königsfrage: Herr Studt, beschreiben Sie mir bitte Ihren Führungsstil.
Dr. Jürgen F. Studt: Kommunikativ und partizipativ. Meine Rolle als Führungskraft habe ich immer so definiert: Schwierigkeiten aus dem Weg zu räumen, damit meine Teams arbeiten können.
Führung ist keine demokratische Veranstaltung an sich, wohl aber innerhalb der gegebenen Ziele und Strategien. Und ein Grundsatz galt immer: ich bin nur so gut wie ich gute Leute habe.
 
Management Angels: Welche Führungsinstrumente haben sich in Ihrer Tätigkeit als bewährt erwiesen, welche Empfehlungen geben Sie an Führungskräfte?
Dr. Jürgen F. Studt: In erster Linie muss man sich Zeit nehmen, um Mitarbeiter und Führungspersönlichkeiten zu entwickeln.
Um es konkret zu machen: Ein sehr gutes Instrument zur Bewertung der Führungs-Performance sind regelmäßige anonymisierte Feed-Backs. Wenn Sie eine neue, kritische Aufgabe übernehmen, kann es zudem zielführend sein, sich von einer neutralen dritten Person, einem Coach begleiten zu lassen. Diese Maßnahmen müssen innerhalb der Teams abgestimmt werden, tragen aber dazu bei, frühzeitig Ansprüche und Bedürfnisse aller Beteiligten transparent zu machen. Oftmals tut es gut, einen Dritten zu haben, der Handlungen und Verhaltensweisen hinterfragt.
 
Management Angels: ... Sie befürworten einen offenen Führungsstil, die Bereitschaft, sich in die Karten gucken zu lassen ....
Dr. Jürgen F. Studt: ... ich kann genau das nur jedem empfehlen. Ein offener Führungsstil beschleunigt Kennenlern- und Familisierungs-Prozesse enorm.
 
Management Angels: Wie unterscheiden sich Ihrer Einschätzung nach die Aufgaben von Führungskräften und geführten Mitarbeitern?
Dr. Jürgen F. Studt: Beide Seiten haben verschiedene Ansprüche und Bedürfnisse. Führung ist der stetige Versuch, zwischen diesen beiden Polen einen fruchtbaren Ausgleich herzustellen. Wenn dieser Angleichungs-Prozess gut gelingt, arbeiten Menschen effizient zusammen, dann entstehen Räume für Entwicklungen.
 
Management Angels: Sie beschreiben bidirektionale Lerneffekte, also den Wissens-Transfer von oben nach unten und von unten nach oben.
Dr. Jürgen F. Studt: Darum geht es. Das Ziel exzellenter Führung ist es, Menschen dazu zu befähigen, Selbstverantwortung zu übernehmen.
 
Management Angels: Inwieweit ist Führung mit den Faktoren Alter und Erfahrung verschränkt?
Dr. Jürgen F. Studt: Wenn wir davon ausgehen, dass es einen Unterschied zwischen Management und Führungspersönlichkeiten gibt, dann ist letzteres definitorisch an Alter und Erfahrung gebunden. In Management-Positionen werden Sie gesetzt, wenn Sie genug Ehrgeiz nach außen getragen haben. Das macht Sie aber noch nicht zur Führungspersönlichkeit.
 
Management Angels: Führung bedeutet Autorität. Wie lässt sich Autorität glaubhaft aufbauen? Gelingt dies durch fachliche Kompetenz, persönliches Standing oder sind es am Ende – unabhängig von den Akteuren – doch wieder die etablierten Strukturen?
Dr. Jürgen F. Studt: Herr Holste, Autorität qua Stati oder Hierarchien hat nichts mit der eigentlichen Bedeutung von Autorität oder Führung zu tun. Ich greife noch mal die Differenzierung von Management und Führungspersönlichkeit auf: 

• Manager üben aus – Führungspersönlichkeiten erneuern
• Manager sind eine Kopie – Führungspersönlichkeiten sind authentisch
• Manager behalten bei – Führungspersönlichkeiten entwickeln
• Manager akzeptieren die Realität – Führungspersönlichkeiten erforschen und hinterfragen sie
• Manager konzentrieren sich auf das System – Führungspersönlichkeiten auf die Menschen
• Manager bauen auf Steuerung – Führungspersönlichkeiten erwecken Vertrauen
• Manager fragen wie und wann – Führungspersönlichkeiten was und warum
• Manager tun Dinge richtig – Führungspersönlichkeiten tun die richtigen Dinge

 

Management Angels: Wie verläuft die Entwicklung vom Manager-Status zur Führungspersönlichkeit?
Dr. Jürgen F. Studt: Laotse hat mal gesagt, wer führen will, läuft hinter den zu führenden her. Das heißt zusammengefasst: Sich öffnen, sich entwickeln, Bedürfnisse und Ansprüche abgleichen, Transparenz schaffen. Fachkompetenz verliert ab einem bestimmten Level an Bedeutung. Es geht um die Fähigkeit, mit Menschen situativ umzugehen.
Wie kann eine Führungspersönlichkeit ein innovationsfreudiges Umfeld entstehen lassen? Es scheint ganz klar zu sein, dass der Stil vergangener Jahrzehnte gemäß dem Grundsatz „jeder darf hier machen was ich will“, überhaupt nicht dazu geeignet ist, Innovationen entstehen zu lassen.
 
Management Angels: Der klassische Aufstieg einer Führungskraft beginnt in der Fachabteilung und endet im Management. Allzu oft gibt es am Ende einen hochgradig kompetenten Programmierer weniger und einen schlechten Manager mehr. Ist das ein unternehmenspolitisches Problem?
Dr. Jürgen F. Studt: Unbedingt. Mit der von Ihnen skizzierten Praktik schaffen Sie maximal Manager im eben beschriebenen Sinn. Je umfangreicher der Verantwortungsbereich wird, desto weniger – ich hatte es bereits angedeutet – ist die Fachkompetenz in der klassischen Form gefragt. Es kommt vielmehr darauf an, kritische Situationen frühzeitig zu erkennen, im Team Lösungen zu finden, gegenzusteuern und Raum für persönliche und fachinhaltliche Entwicklungen zu schaffen. 
 
Management Angels: Viele Menschen fällen ab einem bestimmten Karrierelevel die Entscheidung, weiterführende Schritte abzulehnen. Es gibt Unternehmen, die solche Entscheidungen ablehnen und nach dem Prinzip „Up or Out“ bzw. „Grow or Go“ funktionieren. Wie bewerten Sie die Entscheidung zum Karriereverzicht?
Dr. Jürgen F. Studt: Ich halte beispielsweise den Abteilungsleiter, der auf die Beförderung zum Bereichsleiter bewusst verzichtet, für weise! Der Abteilungsleiter wäre vermutlich als Bereichsleiter zum Manager geworden. Es ist nicht zielführend, Menschen zu überfordern. Hinter jeder Weiterentwicklung steht ein Prozess. Das muss beiden Seiten klar sein. Jede Führungskraft sollte zu schätzen wissen wie wertvoll es ist, mit Mitarbeitern zu arbeiten, die wissen, was sie können und wo ihre Grenzen sind.
Mir erscheint die Entscheidung, einen Mitarbeiter in Frage zu stellen, der mir glaubhafte Gründe gegen einen Kompetenzzuwachs anbringt, nicht nachvollziehbar.
 
Management Angels: Wenn Sie sich ein idealtypisches, zukunftsorientiertes und hocheffizient geführtes Unternehmen zusammenstellen könnten, wie sähe das aus? 
Dr. Jürgen F. Studt: Das Unternehmen hätte kaum Hierarchien, statt dessen eine prozess- und wertschöpfungsorientierte Struktur mit einem integrativen Führungsstil. Unter einem integrativen Führungsstil verstehe ich die Verkörperung und das Leben von Werten, Ethik und Integrität, den Aufbau vertrauenswürdiger und belastbarer Beziehungen untereinander, die Ermutigung zum Selbstmanagement, eine Fehlerkultur und die Etablierung synergetischer Verbindungen zwischen denen, die Planen, und denen, die Umsetzen, in Kombination mit einem durchgehenden Verantwortungsgefühl für das Ganze.
 
Management Angels: Das klingt nach einem langfristigen Ansatz. Wie ist es um das von Ihnen skizzierte Unternehmen bestellt, wenn Sie kurzfristig „on time“ Ergebnisse erzielen müssen? Ist diese Struktur in der Lage, Extreme abzufangen? 
Dr. Jürgen F. Studt: Ich bin davon überzeugt, dass die beschriebene integrative Struktur deutlich eher in der Lage ist, Extreme und Krisen erfolgreich, nachhaltig und schnell zu meistern, als eine Struktur, die in sich fest gebunden und straff hierarchisch organisiert ist.
 
Management Angels: Wie erzeugen Sie eigentlich Motivation? 
Dr. Jürgen F. Studt: Ich erzeuge Motivation, indem ich Leute einbeziehe, indem ich sehr klar und deutlich Ziele formuliere, indem ich allen Mitarbeitern versuche, einen Blick für das Ganze zu geben und Ihnen aufzuzeigen wie sie in dieses Ganze hinein passen könnten. Wenn Sie diesen Ansatz konsequent verfolgen werden Sie feststellen, dass Sie auch auf Sachbearbeiter-Ebene Identifikation und damit Motivation herstellen können.
 
Management Angels: Interim Manager müssen schnell Lösungen entwickeln, müssen schnell Menschen motivieren und Glaubwürdigkeit erzeugen und dies, ohne dabei auf errungene Lorbeeren rekurrieren zu können. Führungskompetenz ist also gerade für Interim Manager zentral. 
Dr. Jürgen F. Studt: Ein guter Interim Manager sollte als Führungspersönlichkeit zügig in der Lage sein, vor einem breiten Erfahrungshintergrund die Geschäftsprozesse eines Unternehmen intellektuell zu verinnerlichen. Dies ist die Voraussetzung, um umfangreiche Krisensituationen ad hoc zu meistern.
 
Management Angels: Sie haben sich im gesamten Gespräch für personenbezogene und nicht für aufgabenorientierte Führungsansätze ausgesprochen.
Dr. Jürgen F. Studt: Ganz klar, immer und in jedem Fall. Aufgabenbezogene Themen kann ich delegieren, personenbezogene Fragestellungen nicht. Es hat etwas mit Erfahrung zu tun, ein Gespür dafür zu haben, wann man den Deckel auf einem Topf heben muss, um zu schauen, ob es schon kocht.
 
Management Angels: Stichwort Flexibilisierung des Arbeitsmarktes in Deutschland: im Vergleich zu den Niederlanden oder auch UK liegt Deutschland immer noch um Jahre zurück, hat aber in den letzten Jahren deutlich aufgeholt. Wie beurteilen Sie die Entwicklung im Umgang mit externen Führungskräften auf Zeit?
Dr. Jürgen F. Studt: Wir liegen in Deutschland immer noch weit hinten. Der nur bedingt nachvollziehbare Grund dafür ist, dass viele Unternehmen häufig eigene Notlösungen präferieren, anstatt sich kompetent helfen zu lassen.
Die Politik großer Consulting-Firmen ist mitverantwortlich für diesen Zustand. Viele Beratungshäuser verkaufen exzellente Sachkompetenz, aber in unzureichendem Maße Sozialkompetenz. Ich habe das vielfach erlebt. 
Der Vorteil eines Interim Managers liegt allerdings auch darin, dass er selbst bei schwierigen und unangenehmen Aufgaben nicht den seinen persönlichen Verbleib im Unternehmen berücksichtigen muss, da er ja wieder geht. Er kann also sehr viel objektiver an die meist komplexen Themen herangehen, die ja oft auch tiefe Einschnitte in das Unternehmen bedeuten.
   
Management Angels: Herr Studt, vielen Dank für das Gespräch.