Dinge sowohl richtig tun als auch schnell umsetzen: das wird für Unternehmen heute in Anbetracht der Tragweite vieler Entscheidungen immer wichtiger. Umsetzungsorientiertes Know-how kurzfristig zur Verfügung zu haben, ist ein strategischer Erfolgsfaktor. Entscheidend sind hoch qualifizierte Führungskräfte und Mitarbeiter, die fachlich und menschlich in der Lage sind, einen Wandel kompetent zu gestalten. Sie müssen bereit sein, sich auch bei erhöhter Unsicherheit motiviert einzusetzen und permanent dazuzulernen.

Niemals zuvor schien Wissen schneller zu veralten und eine Umstrukturierung folgt auf die nächste. Die von Unternehmen geforderte Gewährleistung einer kollektiven Identität scheint zunehmend durch die Vielzahl von Veränderungen gefährdet. Peter Kruse, Change Management-Experte und Honorarprofessor an der Uni Bremen, glaubt, dass Menschen aufgrund ihrer kognitiven Fähigkeiten, nahezu jede Veränderungsgeschwindigkeit verkraften! Das Hauptproblem des schnellen Wandels sei jedoch die emotionale Befindlichkeit. Veränderungsbereitschaft scheine in erster Linie ein kulturelles Problem, auch wenn wir, so Kruse, in unserer Kreativität weit unter unseren Möglichkeiten blieben. Veränderungen rufen oft den Widerstand der Betroffenen hervor. Führungskräfte müssen in solchen Situationen die Mitarbeiter dazu zu bringen, an ihre Grenze zu gehen.

Dazu braucht es neben Planung und systematischem Vorgehen, vor allem eines: Begeisterung! Nur Vorgesetzte, die sich selbst begeistern, können Begeisterung wecken. Das gleiche gilt für Neugier, die notwendig ist, um sich auf Neues einzulassen. Karl Weick, der wohl bedeutendste amerikanische Organisationspsychologe, hat aufgezeigt, dass keineswegs eine gemeinsame Zieldefinition Menschen zusammenarbeiten lässt, sondern der
gemeinsame Weg. In Veränderungssituationen ist geprägt von emotionalem
Zusammenhalt und der Begeisterung für Neues.

Wer also schafft diese Gradwanderung zwischen Ablehnung und Begeisterung? Wie sieht die Führungskraft aus, die zukünftig nicht mehr stabile Unternehmensphasen organisiert, sondern vielmehr Instabilität managt? Welche Manager trauen sich, unverfangen anzuregen oder auch aufzuregen und Umsetzungsprozesse zu entscheiden?

Zu behaupten, dass Interimsmanager hier neben „Change Agents“ und spezialisierten Unternehmensberatungen, die einzig perfekte Lösung darstellen, wäre sicherlich anmaßend. Offensichtlich ist jedoch, dass Interimsmanager für die Unterstützung in Veränderungssituationen zwei klare Vorteile aufweisen. Als Interimsmanager bringen sie per se die notwendige Neugier und Begeisterung für Neues mit und haben diese seit Jahren selbst verinnerlicht. Dies ist genau das „mind set“ den immer mehr Unternehmen brauchen. Darüber hinaus steigen Interimsmanager in Projekte nicht nur mit relevanter Erfahrung sonder auch mit frischem Denken ein.

Die externe, unabhängige Perspektive eines Interimsmanagers und die an betroffene Mitarbeiter weitergegebene Motivation und Neugier, kann in Situationen des Wandels als Katalysator dienen.