Home > Woher nehmen und nicht stehlen? - Finanzierung in unterschiedlichen Unternehmenssituationen
Finanzierung

Liebe Leser,

wir freuen uns, Ihnen nach der kleinen Sommerpause unseren Newsletter in neuem „Outfit“ zu präsentieren. Frisches Design, veränderte Struktur, aber mit bewährten Inhalten werden wir auch zukünftig die Themen ansprechen, die unsere Geschäftspartner und uns bewegen und unsere Branche widerspiegeln.

Den aktuellen Newsletter widmen wir dem Thema Finanzierung in unterschiedlichen Unternehmensphasen. Ob in der Startphase, beim Management-Buy-In oder bei der Unternehmensnachfolge: Immer stellen sich sehr unterschiedliche Anforderungen an die Unternehmensfinanzierung. Welche das sind und wie hier jeweils die richtigen Entscheidungen getroffen werden können, haben wir mit Experten diskutiert und stellen die Ergebnisse im Folgenden vor.

Erfahren Sie in unserer Rubrik „Neues aus den Projekten“ wie ein erfolgreicher interimistischer Einsatz im Automotive-Umfeld aussehen kann und welche Vorteile ein Interim Manager in dieser spezifischen Situation bietet.

Und freuen Sie sich auch wieder auf Weyands Kolumne, in der Ihnen Giso Weyand in den folgenden drei Ausgaben unseres Newsletters unter dem Motto „Ihr Profil auf dem Prüfstand“ wichtige Tipps für Ihren professionellen Auftritt gibt.

Viel Spaß bei der Lektüre und wir freuen uns über Ihr Feedback!

Ihre Management Angels

Finanzierung Start up
Auch Kinderschuhe sind teuer!
“Quick Check” Startup-Finanzierung

Bootstrapping, Seed-Finanzierung, Crowd-Investing und mehr… Zum Gründen braucht man neben einer Finanzierung offenbar auch ein entsprechendes Fachjargon, um an diese überhaupt heran zu kommen. Die wichtigsten Vokabeln stellen wir im Folgenden vor und lassen die Startup-Experten Tim Jaudszims und Christoph Kappes zu Wort kommen, die Ihnen ihre Erkenntnisse rund um die Startup-Finanzierung verraten.

Die Zahl der Gründungen bewegt sich dynamisch. Kein Wunder: Die meisten Gründungen brauchen Geld und um das zu bekommen, muss ein Startup zu den Besten gehören. Im Jahr 2012 gab es laut der Statistik des BVK (Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften) 748 Venture Capital finanzierte Startups – 136 weniger als im Vorjahr. Auch die Investitionssumme ist um 27% von 717 Mio. auf 521 Mio. gesunken. Venture Capital ist aber nicht die einzige Möglichkeit. Hier unser Quick Check mit Informations-Häppchen zur Startup-Finanzierung:

Die Seed-Finanzierung ist der erste finanzielle Anschub, der den Startups quasi auf die Startbahn hilft. Gefolgt wird dieses Investment im Idealfall von einer Early Stage-Finanzierung, später von einer Later Stage-Finanzierung und – der Traum der meisten Gründer – in der letzten Stufe von einem Exit, in dem die Anteile an einen starken Investor gehen.

Dass Geld nicht immer von extern kommen muss, zeigt die Finanzierungsart des Bootstrapping. Gebootstrappte Startups kommen gänzlich ohne externe Finanzierungshilfen aus. Die Gründer bringen eigenes Kapital mit. Sie wirtschaften i.d.R. nach einem Low Budget-Modell mit wenig Ressourcen und müssen sehr diszipliniert und schnell operativ erfolgreich sein. Sprich: Große Sparsamkeit bei schneller Maximierung der Einnahmen, um einen frühen Break Even zu erreichen. Der Begriff des Bootstrappings kommt übrigens von der englischen Redewendung "pull oneself over a fence by one's bootstraps" (Bootstrap = Schnürsenkel), was so viel bedeutet wie „sich an den eigenen Haaren aus dem Sumpf ziehen“.

Eine andere Möglichkeit – im Early Stage jedenfalls – ist der klassische Bankenkredit. Da es oft ein normales Darlehen ist, werden hier keine Anteile des Startups abgegeben. Wenn keine Bank bereit ist, dem Gründer Geld zu geben, gründen viele Startups auch mit einem sogenannten Peer-To-Peer-Darlehen, einem Kredit durch Verwandte, Privatpersonen oder Geschäftspartner. Auf der letzten „Echtzeit“ in Hamburg (eine Veranstaltung des Internetmagazins „Deutsche Startups“ für Gründer und Investoren) haben sich mindestens die Hälfte meiner Ansprechpartner so finanziert. Daran sieht man, dass es nur wenige Startups überhaupt schaffen, einen Business Angel oder anderen Investor für sich zu gewinnen.

Business Angels, häufig erfahrene Unternehmer, kommen meist in sehr frühen Stadien der Gründung ins Spiel, in denen es gerade einen ersten Prototypen des Produktes gibt (oder auch noch nicht). Sie sind Investoren, die aber nicht nur Geld in die jungen Unternehmen pumpen, sondern sich insbesondere durch Know-how, praktisch orientierte Beratung und/oder Management im strategischen sowie operativen Geschäft einbringen. Das kann von wenigen Stunden im Monat bis hin zu einem interimistischen Vollzeit-Engagement variieren. Im Gegenzug erhalten sie Unternehmensanteile. Häufig sind es die Business Angels, die dann auch bei den Folgefinanzierungen, z.B. durch Venture Capital, große Unterstützung leisten. Bekannte Business Angels in Deutschland sind z.B. Stephan Uhrenbacher oder Tim Jaudszims.

Ein Inkubator ist eine Institution, eine Art Mix aus Business Angel und Venture Capitalist. Ein Investor kann auch Inkubator sein und umgekehrt. Der Inkubator gibt Geld, stellt aber auch häufig Ressourcen quasi im Sinne eines Shared Service Centers zur Verfügung, unterstützt im Teambuilding, der Ideenentwicklung, stellt Netzwerk oder Büroräume zur Verfügung und mehr. Im Gegenzug erhält er Anteile. Es gibt auch Inkubatoren wie bspw. Rocket Internet (u.a. Groupon bzw. CityDeal, Zalando) oder Hanse Ventures, die bereits diverse Ideen in der Schublade haben und Gründer suchen, die diese für sie umsetzen. Andersherum kann sich ein Gründer mit seinem Konzept an den Inkubator wenden.

In aller Munde und ziemlich faszinierend, weil es Beispiele für sagenhafte und unerwartete Erfolge gibt (leider aber seit gestern auch erste große Misserfolgsmeldungen), ist das Modell des Crowd-Investing (zu Deutsch Schwarmfinanzierung). Benötigen Gründer Kapital, können sie ihre Idee im Netz auf entsprechenden Plattformen (bspw. www.seedmatch.de) einstellen um dort um ganz viele Investoren (die „Crowd“ sind häufig einfach interessierte Privatpersonen oder private Kleininvestoren) zu werben, sich am Startup zu beteiligen. Die möglichen Investitionssummen variieren von wenigen Euros bis in den niedrigen 5-stelligen Bereich.

Venture Capitalisten (Venture Capital (VC) = Wagniskapital) steigen häufig erst etwas später ins Startup ein, z.B. wenn das Geschäftsmodell schon steht, der erste Prototyp funktioniert, schon operatives Geschäft betrieben wird. Also zu einem späteren Zeitpunkt als ein Business Angel. Venture Capitalisten bieten demnach meistens mehr Geld, dafür aber weniger inhaltliche Beratung als ein Business Angel. Es kommt aber auch vor, dass VCs investieren, während sich das Startup noch in der Seed oder Early Stage befindet. Für die Gründer gibt es vor und Nachteile: Sie geben einen großen Teil des Risikos – für den Fall, dass das Projekt scheitert – an den VC ab, gleichzeitig aber auch hohe Anteile des Unternehmens und damit Gewinnchancen. Um profitabel zu sein, müssen in etwa 30% der Investments von VCs erfolgreich sein. Zu den bekanntesten VCs in Deutschland gehören u.a. der High-Tech Gründerfonds oder Holtzbrinck Ventures.

Finanzierungsmix und Exit: Die meisten Startups finanzieren sich durch einen Mix. Sie bootstrappen sich gewissermaßen die ersten Wochen „so durch“, beginnen dann mit einer Seed-Investition durch den Patenonkel, um eine gute Präsentation oder einen Prototypen für einen Business Angel bauen zu können, um diesen zu gewinnen. Dann sammeln sie Geld über eine Crowd-Plattform, bis sie die größeren Investoren auf sich aufmerksam machen konnten und – im Idealfall – nach mehreren erfolgreichen Finanzierungsrunden mit VCs einen glatten Exit hinlegen und nie wieder arbeiten müssen! So jedenfalls die Theorie! Wir wünschen allen Gründern in diesem Sinne viel Erfolg!

Im Folgenden beantworten uns die Startup-Experten Tim Jaudszim und Christoph Kappes drei Fragen zu ihrer Erfahrung mit der Startup-Finanzierung:

Tim Jaudszims ist Business Angel und Unternehmer. In 13 Jahren Werbung sammelte er fundierte Erfahrung in allen Kommunikationskanälen und diversen Branchen, national und international. Seit 2012 investiert er in Hamburger Startups (Keeeb.comeasyPEP.de etc.) und engagiert sich für eine intensivere Vernetzung der Hamburger Startup-Szene. Zudem ist er Kurator des ersten Startup-Tracks im Rahmen des Reeperbahnfestivals.

Wie hast du dein erstes Startup finanziert und wie hast du zuletzt dein Startup finanziert?

Tim Jaudszims: Eigenes Geld und Friends & Family waren im Jahr 2000 die erste und letzte Finanzierung. Zuletzt habe ich mit Seedmatch (Crowdfunding) sehr gute Erfahrungen gemacht. Denn hier sind die Investoren gleichzeitig mögliche Kunden und Multiplikatoren. Als Investor finde ich es immer gut, wenn ein Gründerteam schon Freunde und Familie für ein Investment begeistern konnte.

Was ist dein größtes Learning über die Finanzierung von Startups gewesen?

Tim Jaudszims: Für Startups: Es dauert immer mindestens doppelt so lange und von Interesse an einer Finanzierung kann man sich nichts kaufen;). Aus Investorensicht: Die wenigsten Startups haben eine Vorstellung darüber, wie erfolgreich sie sein müssten, um Investoren nach akzeptabler Zeit wenigstens das Investment aus dem Cashflow bzw. den geplanten Ergebnissen zurückzahlen zu können. Die Hoffnung auf einen Exit bleibt auch meistens genau das: eine Hoffnung.

Was sind deiner Meinung nach positive sowie negative Trends in der Startup-Finanzierung (in Deutschland/international)?

Tim Jaudszims: Sogar in der Politik ist angekommen, dass eine neue und sehr dynamische Industrie herangewachsen ist! Unser Wirtschaftsminister Dr. Rösler kümmert sich daher deutlich mehr um Aufklärung und möchte auch Investments für Investoren attraktiver machen. Da Deutschland insgesamt viele reiche Unternehmer und Privatpersonen hat, gibt es hier noch viel Potenzial. Doch müssen wir aufpassen, dass dieses „scheue“ Kapital nicht durch absurde Bewertungen verschreckt wird. Denn mit zunehmend hohen Bewertungen sinkt die Wahrscheinlichkeit auf einen ROI rapide.

Christoph Kappes, Jahrgang 1962, studierte Rechtswissenschaft und Informatik und gründete Anfang der 1990er eine der ersten deutschen Internetagenturen, die er 2007 an einen Marktführer verkaufte. Seitdem ist er als Online-Manager mit seiner Fructus GmbH und als Medienunternehmer mit der Ebook-Platform Sobooks tätig. Über die soziale, kulturelle und politische Seite der Digitalisierung schreibt er in FAZ, Zeit Online und anderen Publikationen sowie in seinem Blog unter www.christophkappes.de.

Wie haben Sie Ihr erstes Startup finanziert und wie haben Sie zuletzt Ihr Startup finanziert?

Christoph Kappes: Beim ersten Startup nannten wir es „eine Firma gründen“ und wir haben es erst mit Arbeit finanzieren müssen, als wir nach zwei Jahren Dienstleistung merkten, dass wir gar kein Folgeprojekt akquiriert hatten. Mein jetziges Startup, eine eBook-Plattform mit Sascha Lobo, finanziere ich durch ein bisschen Angespartes als Interim-Manager, da steigen aber auch Leute mit deutlich mehr Risikokapital ein.

Was ist Ihr größtes Learning über die Finanzierung von Startups gewesen?

Christoph Kappes: Das Produkt muss stimmen. Zu viel Geld kann dazu verleiten, mit einem Tanker in die falsche Richtung zu fahren. Lieber etwas länger am Produkt feilen und das hart an den konkreten Kunden entlang.

Was sind Ihrer Meinung nach positive sowie negative Trends in der Startup Finanzierung (in Deutschland/international)?

Christoph Kappes: Geld scheint mir genug da zu sein, auch durch Crowd Investing tut sich immer mehr. Im Online-Bereich ist Internationalisierung immer ein Thema, weil viele rein nationale Consumer-Lösungen nicht wettbewerbsfähig sind, der englischsprachige Markt ist mindestens fünf Mal so groß. Ich glaube auch, dass „online only“ für Deutschland häufig der falsche Weg ist und auch viel zu viele in diese Richtung schauen; wir sind stark beim Zusammenwirken von Digitalisierung und Ingenieurstechnik, da sollte es hingehen und da passiert auch viel, was sich ganz bodenständig entwickelt und sich nicht „ÜberWunder“ nennen muss. 
 

Autor:
Interim Management MBI
Mission Possible - Erfolgreich wachsen durch MBIs
Interim Management & Consulting for Equity

Der unternehmerische „Spirit“ eines Interim Managers immunisiert ihn zumeist für Verlockungen einer unbefristeten Festanstellung im Anschluss eines Projektes. Dies gilt auch für unsere „Angels im Projekt“, die zwar immer wieder auch Angebote für langfristige Anstellungen bekommen, diese aber aufgrund der begrenzten unternehmerischen Spielräume und ihrer Überqualifikation zu über 90% ablehnen.

Bei Anfragen, die einen Equity-Anteil beinhalten, kann die Bereitschaft anders ausfallen. Viele Interim Manager haben durchaus Interesse bei Wachstums- oder Sanierungsprojekten Teil des Gesellschafterkreises zu werden und für eine Beteiligung auch eigene Mittel einzubringen. Das Interim Mandat über 3-6 Monate ist dann für alle Beteiligten der vertrauensstiftende Prüfstein, ob die angedachte Neugestaltung der Gesellschafterstruktur wirklich zukunftsträchtig ist. Gerade für junge Unternehmen, deren Umsätze noch überschaubar sind, kann dies ein strategisches Tool sein, um hochkalibrige Branchen-Champions, deren Tagessätze für ein junges Unternehmen unerschwinglich wären, an Bord zu holen. Ob daraus später eine kontinuierliche, punktuelle, beiratsähnliche Zusammenarbeit oder die Besetzung eines neu geschaffenen Geschäftsführungsressorts wird, ist im Einzelfall zu prüfen.

Für MBI-Anfragen sind Interim Manager in besonderer Weise prädestiniert. Sie können ihr Know-how, ihre Erfahrung und ggf. Branchenkontakte einbringen. Interim Manager sind erfolgreiche Führungskräfte, gut vernetzt, unternehmerisch denkend und offen für Herausforderungen. Der „klassische Management Angel“ war viele Jahre in der Linie tätig, trug operative Umsetzungsverantwortung und konnte sich als selbstständiger Manager in verschiedenen Rollen erstklassige Referenzen seiner Auftraggeber und vermittelnden Interim Provider erwerben.

Sprechen Sie uns an, wir beraten Sie gerne.
 

Autor:
Finanzierung
„Entweder wir finden einen Weg, oder wir machen einen." (Hannibal)
Alternative Finanzierungswege beim Unternehmenskauf

Unternehmensnachfolge ist nach wie vor ein gleichermaßen brandaktuelles wie schwieriges Thema. Oft ist es bspw. noch der Unternehmensgründer, der sein „Lebenswerk“ aus der Hand geben muss. Mehrere Faktoren sind dabei zu berücksichtigen. Die Altersversorgung des Verkäufers muss gesichert sein, ein Fortbestehen garantiert (in welcher Form auch immer) und ein auf den Verkäufer gemünztes Geschäftsmodell verändert werden. Mitunter sind harte Entscheidungen unumgänglich und aus eigener Kraft oft nicht zu schaffen. Warum sich dann nicht fremde Hilfe mit ins Boot holen? Jemanden, der die Erfahrung, den nötigen Sachverstand und vor allem aber auch die nötige Empathie mitbringt.

Hierzu haben wir mit Dr. Bodo Antonic gesprochen, der als Experte im Life Science-Bereich bereits einige Unternehmensnachfolgen begleitet hat und uns seine Erkenntnisse wie folgt schildert:

Das Szenario

Der Mittelstand ist nach wie vor die wirtschaftliche Triebfeder Deutschlands. Nahezu 66% aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze entfallen auf dieses Unternehmenssegment. Mit 95% nehmen dabei familien- und inhabergeführten Unternehmen eine besondere Rolle ein. Diese Unternehmen zeichnen sich besonders durch die symbiotische Verknüpfung des Unternehmers mit seiner Familie und dem Betrieb aus. Dabei ist in vielen Fällen ein Großteil der Lebensleistung und Altersabsicherung einer oder mehrerer Unternehmergenerationen vordergründig untrennbar mit der Firma verbunden.

Dies erzeugt zum einen ein hohes Commitment des Unternehmers („mein Name steht über der Tür“), kann aber im Falle eines Unternehmensverkaufs auch dazu führen, dass Unternehmen als unverkäuflich eingestuft werden, da hier bisweilen unrealistische Verkaufserlöserwartungen zu beobachten sind. Des Weiteren sind die, aus diversen Gründen (seien sie nun aktiv herbeigeführt oder passiv eingetreten) zu beobachtenden und eher niedrigen Renditen nicht dazu dienlich, einen Finanzierungspartner davon zu überzeugen, den Unternehmenskauf zu begleiten. Die Umsätze des Unternehmens sinken teilweise seit Jahren kontinuierlich („mangelnde Akquise-Aktivität“, „überaltertes persönliches Netzwerk des Altunternehmers“) und der sich in der BWA zeigende Gewinn vor Steuer sinkt und reicht schlichtweg nicht für den notwendigen Kapitaldienst aus. Verstärkt wird dies durch die meist sehr niedrige Eigenkapitalquote des Neu-Unternehmers. Abgerundet wird dieses „Bouquet der Grausamkeiten“ durch Risiken, die in den Personen des Übergebers („kann nicht loslassen“) und des Übernehmers („kennt die Kunden nicht“) liegen.

Dies belastet die Bewertung im Rahmen von Fortführungsszenarien und lässt viele Finanzierungen scheitern.

Wie kann man dieses Problem lösen?

Ein Königsweg im engeren Sinne des Wortes lässt sich sicherlich nicht beschreiben, dazu ist der Facettenreichtum der unterschiedlichen Unternehmensfälle zu vielfältig. Für Unternehmen, die sich jedoch dadurch charakterisieren lassen, dass ein großer Anteil des potentiellen Verkaufserlöses immobil (Anlagen, Gebäude, Grundstücke, etc.) oder in Form geistigen Eigentums vorliegt und die sich zugleich durch eine eher passive Marktbearbeitung auszeichnen („Altunternehmer ist die Speerspitze des Vertriebs“ bzw. „verstaubte Marke“), können sich zusammen mit einem Interim Manager auf den Unternehmensverkauf vorbereiten. Dabei kommen dem Interim Manager mehrere Aufgaben zu:
 

  • Vorbereitung des Verkaufs (Betriebsaufspaltung, Kostenrestrukturierung)
  • Finden eines geeigneten Nachfolgers
  • Begleitende Einarbeitung des Neuunternehmers bei gleichzeitiger vertrieblicher Impulssetzung; damit „Beweis“ der Befähigung (gegenüber den Finanzierungspartnern) des Neuunternehmers, neue Umsätze ans Unternehmen heranzuführen.
  • Begleitung der Finanzierungsgespräche
  • Aktivierung und Restrukturierung der Marktaktivitäten

Für die Vorbereitung des Verkaufs wird dabei in einer nicht unerheblichen Anzahl von Fällen sinnvollerweise eine Betriebsaufspaltung vorgenommen. Damit können immobile Eigentumswerte sowie intellektuelles Eigentum im Bestand des Alt-Unternehmers verbleiben. Dies entlastet die Höhe des Verkaufserlöses und damit den Kapitaldienst, den der Nachfolger aus der Rendite des Unternehmens zu erwirtschaften hat. Zugleich sichert es durch vertraglich abgesicherte Mietzahlungen und Ein- bzw. Mehrmalzahlungen die berechtigten Altersansprüche des Alt-Unternehmers.

All das wird jedoch in einigen Fällen nicht ausreichen, um eine Finanzierung mit einem Kapitalpartner zu stemmen. Es empfiehlt sich zeitgleich den „Hof zu putzen“ und sich von Kosten zu trennen, die die Ertrags- und Kapitaldienstfähigkeit des Unternehmens unnötig belasten. Freigesetzte liquide Mittel können dann dazu genutzt werden, um Marktpotentiale durch Instrumente des Vertriebs und Marketings zu heben.

Wie sieht das Idealprofil eines solchen Interim Managers aus? Idealerweise handelt es sich um einen Interim Manager, der aus seinem Wesenskern heraus die Psychologie des Alt-Unternehmers versteht. Er sollte empathischer Unternehmer sein und die sachlichen wie emotionalen Beweggründe eines Menschen bzw. einer Unternehmerfamilie verstehen, die seit einer oder mehreren Generationen für ihren „Laden“ eingestanden sind. Des Weiteren muss er zwingend ein hohes Maß an Kompetenz und Erfahrung im Bereich der Absatzorganisation haben, so dass der Vertrieb und das Marketing sowie ggf. weitere Bereiche restrukturiert und befeuert werden können. Abgerundet wird sein Profil durch einen klaren Blick für notwendige und nicht notwendige Kosten und die Fähigkeit solche – auf vielen Gesprächsebenen gleichzeitig ablaufende – Projekte zu moderieren.

Dr. Bodo Antonic mit seinem Team „Antonic und die Kontur“ sind seit Jahren in der Life Science-Branche tätig. Gemeinsam mit seinen Partnern unterstützt der Interim-Manager und Lehrbeauftragte der HTW Aalen Unternehmen in den Bereichen Vertrieb und Marketing. Weitere Informationen unter: www.Bodo-Antonic.de.
 
Sollten Sie Fragen zu unseren Finanzthemen haben oder eine konkrete Problemstellung, wenden Sie sich gerne an das Consultants-Team der Management Angels. Wir stehen Ihnen für eine individuelle Beratung gerne zur Verfügung.

Autor:
Frank Debusmann
Erfolgreich abgeschlossene Projekte
Fertigungsleiter Automotive

Für einen deutschen Produktionsstandort des weltweit agierenden Tier 1 benötigte man sehr kurzfristig einen Fertigungsleiter zur Entlastung des Stelleninhabers, damit dieser sich intensiver um die Neuanläufe kümmern konnte. Gesucht wurde eine Führungspersönlichkeit, die ad hoc für einen begrenzten Zeitraum die gesamte Fertigungsleitung übernehmen sollte.

Die Management Angels konnten innerhalb weniger Tage den passenden Kandidaten vorstellen, der bereits zwei Wochen später in das Mandat startete, das erst einmal auf drei Monate begrenzt wurde.

Aus unserem Kompetenz-Cluster Automotive fiel die Wahl auf Frank Debusmann, Ende 40, verheiratet, zwei Kinder. Er ist ein äußerst versierter Fertigungsleiter, mit umfangreicher Erfahrung aus anspruchsvollen Projekten und zählt zu den „überqualifizierten“ Interim Managern im Bereich der Fertigungsleitung. Erfahren Sie im Folgenden welche Erfahrungen Frank Debusmann bei seinem gerade erfolgreich abgeschlossenen Projekt gemacht hat und für welche nachhaltigen Ergebnisse er sorgen konnte.

Welche Situation fanden Sie vor?

Frank Debusmann: Schon im ersten Gespräch mit dem Kunden wurde deutlich, dass es einen akuten Management-Engpass in der Fertigung gab, der dringend durch eine Verstärkung in der Führungsriege behoben werden musste. Die anstehenden Neuprodukte, die schon in der Pipeline steckten, waren durch die Überlastung des Stelleninhabers in ihrer Umsetzung gefährdet und er sollte ab sofort sein Augenmerk ausschließlich auf die Neuanläufe richten. Gesucht wurde also eine Führungspersönlichkeit, die die gesamte Fertigung von Anfang an übernehmen sollte.

Und wirklich: Bereits am zweiten Tag übernahm ich die gesamte Fertigungsleitung und sorgte für eine stabile Fortführung der bisherigen Produktionsprozesse. Die Geschäftsführung brachte mir schnell großes Vertrauen entgegen und forderte immer mehr auch meine Beraterfähigkeiten. Themen wie Kostenanalyse, Steuerungstoolbewertung oder Erhöhung des Qualitätsniveaus wurden an mich herangetragen und ich wurde zum direkten Sparringspartner des Geschäftsführers.

Was sind Ihre ersten Schritte in einem solchen Mandat?

Frank Debusmann: Hier gibt es für mich eine ganz klare Vorgehensweise: Meine erste Aufgabe besteht immer darin, die Umsätze für das Unternehmen zu stabilisieren. D.h., es muss alles getan werden, um Probleme an der „Kundenfront“ zu vermeiden. Neben diesen „Sicherheitsmaßnahmen“ geht es gleichermaßen darum, sich die Menschen, mit denen man arbeiten wird, genau anzuschauen und einzuschätzen sowie die Abläufe im Unternehmen zu analysieren, um sie zu verstehen.

Eigentlich sind die Abläufe in den meisten Fällen ähnlich und auch die auftretenden Probleme wiederholen sich. Daher gelingt es erfahrenen Interim Managern auch so schnell, die operative Verantwortung zu übernehmen.

Wie bekommen Sie die Mannschaft hinter sich?

Frank Debusmann: Sicher hat dies etwas mit meiner Persönlichkeit zu tun. Ich bin offen, wertschätzend, freundlich und höflich und gehöre damit laut Statistik zu einer 10%igen Minderheit in diesem Umfeld, die mehr von „neutralen“ Menschen beherrscht wird. Zuerst beschäftige ich mich mit der vorhandenen Unternehmensstruktur sowie der gelebten Kultur, die man erkennen und für sich deuten muss. Ich versuche schnell die positiven wie negativen Meinungsbildner herausfiltern, denn in einem Veränderungsprozess ist es ganz wichtig, negative Stimmungen zu vermeiden. Negative Meinungsmacher müssen entweder gewonnen oder kontrolliert werden. Wichtig ist hier die inoffizielle, nicht die offizielle Personalstruktur eines Unternehmens zu erkennen.

Gerade in Veränderungsprozessen ist eine offene Kommunikation wichtig. Man muss Menschen dort abholen, wo sie gerade stehen. Und wenn sie gefühlt am Abgrund stehen, muss man ihnen beibringen, nicht nach unten, sondern nach vorne zu schauen. Nur wenn man die Ängste und Bedenken der Mitarbeiter offen anspricht und sich die Menschen abgeholt fühlen, kann man eine sinnvolle Veränderungsgeschwindigkeit erzielen. Bei mir „steht die Tür immer offen“, Mitarbeiter können sich jederzeit an mich wenden und ich coache da, wo es notwendig ist.

Ein guter Interim Manager muss meiner Meinung nach „geländegängig“ sein. Er hat unterschiedliche Strukturen und Kulturen in großen, mittelständischen und ggf. auch ausländischen Konzernen erlebt. Er kennt die Unterschiede im Verhalten von Führungskräften und ihren Mitarbeitern in diversen Unternehmenskonstellationen und weiß diese jeweils richtig einzuschätzen. Entsprechend wird er auch mit Mitarbeitern in einem Großkonzern ganz anders umgehen, als mit den Mitarbeitern im Mittelstand. Hierin liegt die Kunst, Mitarbeiter zu motivieren und auf seine Seite zu ziehen. Und nur dann wird ein Projekt mit Erfolg gekrönt.

Welches waren die größten Hürden, die Sie überwinden mussten?

Frank Debusmann: Ich wurde zum ersten Mal mit für mich völlig neuen und recht „exotischen“ Fertigungsverfahren konfrontiert, die ich in meinen bisherigen Projekten noch nicht gesehen hatte. Das stellte mich ganz schön auf die Probe. Durch meine Erfahrungen mit vielen unterschiedlichen Fertigungsverfahren war es mir dennoch kurzfristig möglich, die Querverbindungen durch bekannte Prozesse herzustellen und ich war so schnell in der Lage zu beurteilen, was man an mich herantrug und welche Entscheidungen diesbezüglich zu treffen waren.

Welchen nachhaltigen Nutzen konnten Sie hinterlassen?

Frank Debusmann: Durch die schnelle und sichere Installation der Methoden und Werkzeuge hat sich mein Engagement wirtschaftlich positiv für den Kunden ausgezahlt. Die auf den ersten Blick hohen Kosten eines Interim Managers sind im Vergleich zum erwirtschafteten Ergebnis grundsätzlich lohnenswert. Im aktuellen Projekt konnte durch Einführung von Shop-Floormanagement mit einfachen Kennzahlen für S5, Produktivität, Materialeinsatzquote, einem Manning-Board und intensiver Schulung der Mitarbeiter schnell eine Verbesserung erzielt werden. Zudem konnten aufgrund intensiver Gespräche mit dem Geschäftsführer gute Lösungen für die Reorganisation des Standortes gefunden werden. Man hat immer neue Aufgaben für mich gefunden, sodass sich das Mandat von geplanten drei auf sieben Monate ausdehnte und ich am Ende auch noch die Suche eines geeigneten Nachfolgers unterstützte.

Was ist Ihrer Meinung nach der Vorteil eines Interim Managers bei einer solchen Aufgabenstellung?

Frank Debusmann: Ähnlich einem Berater ist es natürlich zum einen der neutrale Blick von außen, kombiniert mit der Erfahrung aus diversen Projekten. Hinzu kommt nun aber und das unterscheidet uns ganz klar von Berater, der Wunsch Dinge auch operativ umzusetzen und Personalverantwortung zu übernehmen. Als Interim Manager übernehme ich vom ersten Tag an die volle Verantwortung für die mir übertragenen Projekte. Damit bin ich Teil des Führungsteams, aber eben nur auf bestimmte Zeit. Ich übergebe nach Abschluss des Projektes ein Testament an meinen Nachfolger in Festanstellung und sorge so für einen nachhaltigen Mehrwert für das Unternehmen.

Die Zufriedenheit des Kunden mit dem von uns ausgewählten Interim Managers schlägt sich auch im nachfolgenden Kundenzitat nieder:
In einer extremen Engpasssituation konnten uns die Management Angels in kürzester Zeit den optimalen Interim Manager zur Verfügung stellen. Passgenau zum Profil, fachlich versiert, hochengagiert und mit einer hohen Motivationskraft ausgestattet, lieferte er die gewünschten Ergebnisse. Nach 3 Verlängerungen unterstützte er uns auch noch bei der Suche und Auswahl des geeigneten Nachfolgers in Festanstellung. (Geschäftsführer Produktionsstandort, mittelständischer Tier 1 in der Automobilindustrie, Großraum Frankfurt am Main)
 

Geschäftsleitung
Auf ein Wort
Die Geschäftsleitung kommentiert die aktuelle Marktentwicklung

Interim Management-Markt macht Sommerpause!? Die Management Angels – und wir denken, dass dies auch für den gesamten Interim-Markt gilt – haben ein vergleichsweise schwaches zweites Halbjahr 2012 hinter sich. Definitiv schwächer, als es die gesamtwirtschaftliche Situation in Deutschland vermuten lassen würde. Februar und März 2013 zählten dann wiederum zu den besten Monaten in der Firmengeschichte der Management Angels. Eine Vielzahl von neuen, großen und interessanten Projekten, für die wir die geeigneten Kandidaten finden konnten. Dies denke ich ist eine Management Angels-„Sonderkonjunktur“. Ab Anfang Juni wurde es dann wieder etwas ruhiger. Weniger Anfragen und damit auch weniger Projektstarts, aber Stabilität in den laufenden Projekten. Wir fragten uns schon, ob die Sommerpause in diesem Jahr von Juni bis September geht und sich unser Markt womöglich in konjunkturellem Abschwung befindet. Dies ist aber – was uns betrifft – nicht der Fall, denn seit Anfang August verzeichnen wir wieder eine hohe Anzahl an Anfragen, die wir aktuell in laufende Projekte umsetzen. Dazu mehr im nächsten Newsletter.

Autor:
Giso Weyand
Weyands Kolumne
Ihr Profil auf dem Prüfstand – Episode 1

Interim Manager sind mehr als bloße Lückenfüller – immer häufiger werden sie gebucht als Spezialisten mit großer Umsetzungsstärke. Statt zu Beratern dazu gebucht zu werden, holt man sie immer häufiger statt eines Beraters. Kurzum: Interim Manager sind gefragte Experten.

Wenn man das nur an ihren Lebensläufen erkennen würde! Die sehen immer noch aus wie Klaus Normalverbraucher beim Versuch, sich für eine Managementebene höher zu bewerben. Passbilder vom netten Fotografen um die Ecke, mehrseitige Auflistungen der letzten Positionen, gerne verschleiert mit Sätzen wie „langjährige Erfahrung als Führungskraft in einem international agierenden Automobilzulieferbetrieb.“ Dazu eine halbe Seite Weiterbildungen und die Sache ist perfekt. Von Spezialisierung keine Spur.
Ihr Profil ist Ihre Visitenkarte – machen Sie etwas draus! In dieser und den nächsten drei Ausgaben des Newsletters erfahren Sie wie. Wir beginnen mit einem kleinen Profil-Check:

 

  • Ein Interessent fragt nach Ihrem Profil: Überreichen Sie dieses mit Stolz oder denken Sie jedes Mal „hoffentlich geht das gut“?
  • Sagen Sie sich Sätze wie: „Ich bin ja Ingenieur, kein Wunder, dass mein Marketing nicht so gut ist“?
  • Passen Sie Ihr Profil für jeden Kunden an? Ein sicheres Zeichen für eine unklare Positionierung.
  • Sieht Ihr Foto aus wie ein Bewerbungsfoto? Farbverlauf im Hintergrund, Lächeln, Passbildformat? Dann nimmt man Sie auch als Bewerber wahr und nicht als Experte.
  • In den ersten drei Zeilen Ihres Profils: Ist Ihre Spezialisierung erkennbar? Oder zumindest besondere Expertise, Berufserfahrung oder Projekterfahrung? Falls nein: Wie soll Ihr Interessent Sie schnell einordnen, ohne sich durch seitenlange Ausführungen zu quälen?
  • Sind Ihre Berufs- und Projektstationen mit Fakten untermauert? Von wann bis wann, in welchem Unternehmen, in welcher Position, mit welcher Personalverantwortung und welchen Budgets? Das geht natürlich nicht immer, aber eben doch fast immer.
  • Beschreibt Ihr Profil, welche schwierigen Herausforderungen Sie in Ihren Lebensstationen erfolgreich gelöst haben? Das macht neugierig und zeigt Lösungskompetenz.

In der nächsten Ausgabe erfahren Sie, wie Sie durch die Inhalte Ihres Profils glänzen können!

Giso Weyand ist Inhaber des „Teams Giso Weyand – Die Berater-Berater“. Seine Kollegen und er unterstützen Interim Manager bei Strategie, Marketing, PR und dem täglichen Vertrieb. „Beratung ist sein Leben“ schreibt die Frankfurter Allgemeine Zeitung, wovon auch 10 Bücher und knapp 90 weitere Publikationen zeugen. Weitere Informationen: www.teamgisoweyand.de.

Prof. Dr. Reijniers
Prof. Dr. Reijniers zu Besuch
Wichtiger Erfahrungsaustausch mit unserem Beirat

Guter Rat muss nicht teuer sein, aber er ist auf jeden Fall hilfreich. Und guter Rat kommt meist von Menschen, die über Erfahrung und Weitblick im wirtschaftlichen Umfeld verfügen und in der Lage sind, andere an ihrem Erfahrungsschatz teilhaben zu lassen. Wer wäre in Unternehmen da geeigneter als ein Beirat?
Auch die Management Angels schätzen seit Jahren den regen Erfahrungsaustausch mit ihren Beiräten Alexander Prinz zu Schleswig-Holstein und Prof. Dr. Jacques Reijniers. Alle Mitarbeiter profitieren von dieser Verbindung. Denn egal ob es wie bei unserem letzten Treffen im Mai mit Prof. Dr. Reijniers um Themen der Marktentwicklung, des Wettbewerbs oder der eigenen Positionierung geht, jeder im Team kann sich an der oft kontrovers geführten Diskussion beteiligen und so seinen Beitrag an der Entwicklung neuer Strategien und Maßnahmen leisten. Der Blick von außen durch unseren Beirat und seine Handlungsempfehlungen aus der Kenntnis des Marktes heraus sorgen dafür, dass der „Blick über den Tellerrand“ bei allen Mitarbeitern nicht verloren geht.
Über 50% der Familienunternehmen in Deutschland verfügen bereits über einen Beirat, wobei fast jedes zweite Gremium nicht nur wie bei uns beratende Tätigkeiten übernimmt, sondern die Unternehmen auch kontrolliert und wichtige Entscheidungskompetenzen hat.

So handeln sie auch als Bindeglied zwischen Generationen, als Mittler bei Konflikten innerhalb inhabergeführter Unternehmen oder als Koordinator bei divergierenden Einschätzungen zwischen Gesellschaftern und Fremdgeschäftsführern. In diesem Kontext wird klar, wie anspruchsvoll die richtige Besetzung von Beiratsmandaten ist. Die Berufung muss den Anforderungen des Unternehmens und seiner Gesellschafter entsprechen und es dürfen keine fremden Interessen, Gefälligkeiten, zufällige Verfügbarkeiten oder ähnliches Einfluss auf die Berufung haben.

Bei der Auflistung der Eigenschaften, die ein Beirat benötigt, fällt auf, dass besonders Interim Manager geeignet sind, ein solches Amt zu übernehmen. Als erfahrene, gestandene Führungskräfte mit Branchen- und Fach-Know-how gehen sie unvorbelastet und ohne Betriebsblindheit in das Beiratsgremium. Sie denken unternehmerisch und verfolgen keine eigenen Interessen.

Viele Interim Manager in unserem Pool haben bereits Erfahrungen als Beiräte oder Aufsichtsräte und nehmen teilweise diese Mandate parallel zu ihren Projekttätigkeiten wahr.
Sprechen Sie unsere Experten Kai Reddig und Erdwig Holste an - sie finden den geeigneten Kandidaten für Ihre Anforderungen und beraten Sie gerne.
 

Autor:
Aktuelle Presse
Aktuelle Presse zum Interim Management
„Die Arbeit beginnt vor dem ersten Tag“ – aktuell im HARVARD BUSINESS MANAGER

In der aktuellen Ausgabe des HARVARD BUSINESS MANAGER berichten fünf erfahrene Führungskräfte über ihren Neuanfang als Vorstand, Bereichsleiter und Interim Manager. Unter ihnen unsere Interim Managerin Katrin Grunert-Jäger, die den Leser in die ersten Tage ihrer Arbeitswelt blicken lässt und erklärt, was ganz zu Anfang beachtet werden sollte, um ein Mitglied des Unternehmens zu werden, wenn auch nur temporär.

Elf Jahre und elf Unternehmen ist es her, seit Katrin Grunert-Jäger sich erstmals die Frage stellen musste: „Wie gehe ich die Vorbereitung meines ersten Projektes an?“ Mittlerweile hat sie eine erfolgreiche Strategie für den gelungenen Einstieg als Managerin auf Zeit entwickelt. In der Regel dienen Interim Manager zur Vakanzüberbrückung, die durch personelle Veränderungen in Unternehmen zustande kommt. Während sich die Erwartungshaltung von festangestellten Mitarbeitern auf die Fortführung vorhandener Strukturen und Vorgänge beschränkt, geht es in Frau Grunert-Jägers Arbeitsalltag um Aufbau und Veränderungen. Ihre Einsätze vermitteln ihr die Management Angels, die wie sie meint: „nicht nur meine Kompetenz beurteilen können, sondern auch, ob die Chemie zwischen mir und dem Kunden stimmt.“ Die beste Vorbereitung vor Beginn des jeweiligen Projekts ist in Frau Grunert-Jägers Augen, eine fundierte Analyse zur Einschätzung des Unternehmens. Bei einer Probezeit von drei Tagen bleibt keine Zeit für ein ausführliches Kennenlernen, denn es müssen schnelle Entscheidungen getroffen werden. Lesen Sie mehr zu diesem Thema in der August-Ausgabe des HARVARD BUSINESS MANAGER oder online.

Weitere interessante Veröffentlichungen zum Thema Interim Management finden Sie auf unserem Presse-Portal.
 

AIMP Forum Wien
Erstes AIMP-Forum in Wien!
Einladung zum Wiener Forum Interim Management (FIM®)

Am Donnerstag, den 26.09.2013 findet das erste Forum Interim Management des AIMP in Wien statt.
 
Ab 18:30 Uhr treffen sich die im AIMP zusammengeschlossenen Provider und Interim Manager im Novomatic Forum zu interessanten Vorträgen und bewährtem Erfahrungsaustausch. Seien Sie dabei und treffen Sie hier auch unseren Geschäftsführer Thorsten Becker.
 

Autor:

Redaktion 

Herausgeber der News&Views: Management Angels GmbH
Redaktionsleitung: Christiane Fuhrmann, V.i.S.d.P.: Thorsten Becker
www.managementangels.com
redaktion@managementangels.com
Bernhard-Nocht-Str. 113, 20359 Hamburg
Schillerstr. 14, 60313 Frankfurt am Main

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