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Studie zu: Interim Management, gesund und erfolgreich

Die flexibilisierte Chefetage – New Work im Top Management 

Hamburg – Der Trend zu immer flexibleren Arbeitsformen setzt sich auch auf Management-Ebene weiter fort. Selbständigkeit, Projektarbeit, befristete Arbeitszeitmodelle ermöglichen Führungskräften mehr Selbstbestimmung, Weiterentwicklung und Sinnerfüllung. Trotz hoher Belastung und Unsicherheit im Arbeitsalltag ist die Krankheitsquote bei Managern in flexiblen Arbeitsverhältnissen gering. Dies bestätigt die bisher größte Befragung unter selbständigen Interim Managern in der Region DACH durch die Hamburger Helmut-Schmidt-Universität (HSU) zum Thema Gesundheit und Flexibilisierung.

Selbständige und kurzfristig einsetzbare Interim Manager sind eine feste Größe unter Führungskräften in Deutschland. Laut der Branchenvereinigung Arbeitskreis Interim Management Provider (AIMP) waren von 2011-2018 rund 15.000 Interim Manager konstant am Markt verfügbar. 

849 Interim Manager wurden nun in einer großen und bislang einmaligen Umfrage durch die Helmut-Schmidt-Universität befragt. Die Ergebnisse der Selbsteinschätzung wurden durch 137 Fremdeinschätzungen von nahestehenden Personen (Lebensgefährten, Kollegen etc.) hinterfragt. 39% der befragten Interim Manager sind bereits länger als 10 Jahre, 45% seit 3-9 Jahren als Selbständige tätig. Der Fokus liegt im gehobenen Management, insbesondere auf Geschäftsführungs-/Vorstandsebene (29%) oder Bereichsleitung (24%). 

Die Studie gibt auch Einblicke in die Verantwortungsbereitschaft von Interim Managern im Hinblick auf die Gesundheit von Projektbeteiligten. Obwohl der Handlungs- und Erfolgsdruck beim kurzfristigen und befristeten Einsatz eines Interim Managers in der Regel hoch ist, insbesondere in Krisensituationen, achten Interim Manager ähnlich stark auf die Gesundheit von Mitarbeitern wie festangestellte Führungskräfte. „Gute Interim Manager wissen, dass sie nur im Team gewinnen können. Ohne das Commitment aller Projektbeteiligten, das durch Motivation und Rücksicht auf die Belange des Einzelnen erzielt wird, ist die erfolgreiche Umsetzung eines Schlüsselprojektes aussichtslos“, erläutert Holste. Ein gesundheitsorientierter Führungsstil zeichnet langfristig innovative und nachhaltig erfolgreiche Organisationen aus.     

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Führungsstudie

Interim Leaderhip Personalities - Persönlichkeit und Führungserfolg von Interim Managern

Persönlichkeitsprofile von Interim Managern unterscheiden sich zum Teil deutlich von festangestellten Führungskräften / 78% aller Interim Projekte sind erfolgreich / Hohe Anerkennung unter Mitarbeitern am Projektende

Erdwig Holste legt im Rahmen seiner Doktorarbeit an der Hamburger Helmut-Schmidt-Universität die zweite Selbständigen-Studie zum Interim Management Markt in Deutschland, Österreich und der Schweiz vor. Es wurden 248 abgeschlossene Interim Projekte untersucht, wobei die Interim Manager (Selbsteinschätzung) sowie die vermittelnden Provider (Fremdeinschätzung) befragt wurden. Im Ergebnis weisen die Interim Mandate eine sehr hohe Erfolgsquote auf. Auch der abgefragte Index „Return on Interim Management“ (RoIM) ist in 85,7% aller Projekte positiv. D.h., in der Regel rentieren sich die Personalkosten für einen Interim Manager, zum Teil um ein Vielfaches der Tagessätze.

In ihren Persönlichkeitsprofilen unterscheiden sich die Interim Manager deutlich vom Bevölkerungsdurchschnitt. Die Mehrheit der untersuchten Interim Manager ist extrem belastbar, psychologisch sehr widerstandsfähig, robust und auch in schwerer See kaum aus der Ruhe zu bringen. Die Führungsmotivation selbständiger Interim Manager basiert auf einer hohen Affinität,  Verantwortung zu übernehmen und Führungsrollen anzustreben. Sie sind sehr leistungsorientiert und haben den Anspruch, durchgehend Spitzenleistungen zu erbringen. Das geht zu Lasten der Work-Life-Balance, nur 9,8% geben Freizeit und Privatem den Vorzug vor der Arbeit. Diese Werte unterscheiden Interim Manager von festangestellten Führungskräften und Nichtführungskräften.

Erdwig Holste, Leiter der Führungsstudie an der Helmut-Schmidt-Universität, sieht Interim Manager auch als Vorreiter einer neuen Führungskultur. „Flexibilisierte Unternehmensstrukturen und hochmotivierte, leistungsorientierte Mitarbeiter sind kein Widerspruch. Gute Führung kann negative Effekte von Flexibilisierung und Innovationsdruck kompensieren“, so Holste. „Dies setzt allerdings besonders entwickelte Führungsfertigkeiten voraus, ohne die Interim Manager in Veränderungssituationen chancenlos sind.“

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Leadership Studie
 

Interim Leaderhip Success - Entscheiderstudie zu Führung und Führungserfolg von Interim Managern

Interim Manager können Veränderungsprojekte leichter umsetzen / Provider tragen zu besseren Projektergebnissen bei / Anhaltende Flexibilisierung auch im Top-Management  

Die Zufriedenheit mit freiberuflichen Interim Managern und auf sie spezialisierten Personalberatungen ist hoch. Dies bestätigt die vorliegende  Entscheiderstudie der Hamburger Helmut-Schmidt-Universität (HSU) zum Thema Führung in flexibilisierten Arbeitsstrukturen.

Für die Studie wurden in enger Zusammenarbeit mit dem AIMP (Arbeitskreis Interim Management Provider) in der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) über 10.000 Entscheider in Unternehmen aller Größen und Branchen angeschrieben und rund 250 Fragebögen wissenschaftlich ausgewertet. 55% der Befragten setzen Interim Manager regelmäßig ein. Typische Einsatzfelder sind Projektmanagement (89%), Change Management (72%) und die kurzfristige Überbrückung von Projektvakanzen (65%).   

Ein großer Anteil von Interim Managern wird über spezialisierte Personalberatungen, sogenannte Provider, an Unternehmen vermittelt. Knapp 1/3 arbeitet sogar ausschließlich über Provider, die eine wichtige Schnittstellenfunktion zwischen Interim Managern und Unternehmen einnehmen.

Schnelligkeit, Marktübersicht, Auswahlmöglichkeit und Qualitätssicherung sind die wichtigsten Leistungen der Provider aus Kundensicht. Im Ergebnis arbeiten 78% aller zufriedenen Kunden mit Providern, 75% aller nicht zufriedenen Kunden suchen auf eigene Faust.

Die Studie gibt auch einen Ausblick auf den Arbeitsmarkt von morgen. Bis zum Jahr 2030, so ist eine deutliche Mehrheit der befragten Entscheider (90%) überzeugt, wird sich der Arbeitsmarkt weiter flexibilisieren und neue Erwerbsformen zunehmen. Die Interim Management Branche bleibt davon nicht unberührt – 76% der Entscheider erwarten ein weiteres Marktwachstum und eine steigende Nachfrage für freiberufliche Führungskräfte. 

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Interim und Transformation Manager sind weltweit im Einsatz

"Es besteht eine sehr ernstzunehmende Gefahr, dass Unternehmen, die sich langsamer bewegen, von ihren Mitbewerbern radikal überholt werden." - Thorsten Becker

Es ist offensichtlich, dass Unternehmen, die sich langsamer auf die digitale Transformation einlassen, in den Schatten ihrer Wettbewerber gestellt werden. Die internationale Umfrage der WIL-Group, aus den Jahr 2019, konzentriert sich auf die verschiedenen Rollen und Auswirkungen, die Interim Manager bei der Bewältigung der digitalen Transformation haben. 

Eine globale Umfrage mit fast 1.900 Befragten aus über 80 Branchen und 438 Standorten zeigt, dass unter anderem Hongkong, Frankreich, Deutschland, Großbritannien und Singapur den Trend zur Umsetzung von Veränderungen anführen. Die Aufgaben im Bereich Digitale Transformation wuchsen von 4% im Jahr 2018 auf 28% weltweit, wobei Schlüsselkompetenzen wie strategische Führung, Projekt- und Programmmanagement, Personalspezialisten und Finanzen die positivsten Instrumente zur erfolgreichen Umsetzung des Wandels waren.

Es hat sich gezeigt, dass für den Erfolg der digitalen Transformation die wichtigste Bedingung der Zweck und das Ziel des Wandels die größte Zielvorgabe ist. Zu den am häufigsten festgestellten Hindernissen gehören: der Mangel an Fachwissen und Kompetenz, kulturelle Barrieren und eine unzureichende Mitwirkung/Beteiligung der Führungsebene

61% der Interim Manager sind der Ansicht, dass zusätzliches Management erforderlich ist, um die notwendigen Veränderungen mit Fokus auf strategische Kommunikation voranzutreiben. Wobei 31% der Manager klare KPIs festlegen und 51% die richtige Kultur für die Transformation schaffen wollen.

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