Home > Erfolgreich abgeschlossenes Projekt im After Sales Service

Strategische Neuausrichtung für den Service

Interim Manager After Sales Service

Situation / Ausgangslage:
Die JUKI Automation Systems GmbH, ein Full-Liner in der SMT-Branche, projektiert und liefert komplette Anlagen zur Herstellung von Leiterplatten für die Elektro- und Automotive-Industrie. 
Für den gesamten Prozess der SMT-Fertigung bietet JUKI modulare Systembausteine von der Software, über Lagersysteme, Rüstplätze bis zur Bestückung und Qualitätskontrolle der gefertigten Leiterplatte. 
Von Nürnberg aus, der „Europa-Zentrale“, werden die EU-Länder sowie Russland, Südafrika, Marokko und weitere Märkte zwischen Asien und den USA bedient.
Für den After-Sales-Service wurde der Bereichsleiter „Director Services“ gesucht, der die operative Führung übernehmen, die Prozesse optimieren und das Service-Portfolio überarbeiten – insgesamt den Service strategisch neu ausrichten sollte.

Mein Einsatz als interimistische Führungskraft:
Ich startete mein Mandat, indem ich über alle Fachbereich hinweg Interviews mit Mitarbeiten führte, vom After-Sales, über Vertrieb, Logistik, Einkauf, HR, mit dem Ziel, die bestehenden Prozesse zu verstehen und die Stellschrauben für eine Veränderung zu ermitteln. 
Zu Beginn gab es einige Verunsicherung bei den Mitarbeitern und auch Skepsis gegenüber der interimistischen Führungskraft. Gleichzeitig war den meisten aber bewusst, dass es eine unbedingte Notwendigkeit zur Veränderung im Unternehmen gab. In den Gesprächen wurden viele „Altlasten“ besprochen, diskutiert und für die bevorstehende Zusammenarbeit ad acta gelegt. 
Wichtig war mir bei den Interviews, die Themen der Mitarbeiter wertfrei aufzunehmen, sodass sie sich mir gegenüber öffnen konnten und eine Aufbruchstimmung erzeugt wurde, die sie den Veränderungsprozess mitgestalten ließ.

Wie bin ich dann weiter vorgegangen:
Zuerst habe ich eine strukturierte Aufnahme der After-Sales-Prozesse und Schnittstellen vorgenommen. Dadurch konnte ich ein gemeinsames Verständnis für die Anforderungen im After-Sales der Produkte und Branche aufbauen. Gemeinsam mit den Mitarbeitern habe ich eine SWOT Analyse durchgeführt sowie eine Bestandsaufnahme der vorhandenen Dokumente, Formulare, Software-Tools sowie die Auswertbarkeit des vorhandenen Ticket-Systems geprüft.
In der Folge haben wir Kundeninterviews organisiert, um die Service-Erwartung der Kunden zu ermitteln. Parallel dazu wurde eine Analyse des Service-Portfolios durchgeführt, um das Angebot und die Qualität der Leistungserbringung zu prüfen. Über eine Benchmark-Betrachtung der Mitbewerber wollten wir zudem herausfinden, ob wir in der Champions League oder doch eher der Kreisklasse unterwegs seien. Dazu gehörte auch die genaue Betrachtung des Service-Marketings mit seiner Auswirkung auf die Produkte. Wir entwickelten neben den Klassikern Umsatz und Ertrag neue KPI´s , die uns ein Monitoring spezieller Leistungsparameter ermöglichte und last but not least überprüfte ich die Service-Mentalität im Unternehmen und zeigte Wege auf diese deutlich zu erhöhen.

Umsetzung und Projektfortschritt:
Sehr gut im Unternehmen aufgenommen und als Teil des engsten Managementteams wurde ich bereichsübergreifend in Entscheidungen mit einbezogen, eine Vertrauensbasis in der sich sehr gut arbeiten ließ.
Auch die JUKI Automation Systems blieb von Covid-19 nicht verschont. Die Hiobsbotschaft, ein Mitarbeiter, der zu einer Routinekontrolle mit seinem Sohn in der Nürnberger Uni Klink war, stand unter Covid-19 Verdacht. Was tun – alle am Standort beschäftigten Mitarbeiter testen lassen und in Quarantäne schicken?
Selbst in dieser Situation, im Covid-19 Krisenmanagement wurde ich zum gefragten Sparrings-Partner der Geschäftsführung – einerseits den Geschäftsbetrieb aufrecht zu erhalten, einen After-Sales-Service zu bieten und andererseits den Schutz der Mitarbeiter zu gewährleisten; ein Spagat zwischen Kundenorientierung und Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter.

Was konnte ich nachhaltig erreichen:
Es ist mir gelungen, die JUKI-Organisation prozessorientiert neu aufzustellen und die Fachbereiche After-Sales-Service und das Projektmanagement zusammenzulegen. Es wurden KPI`s im Service definiert, die ein erweitertes Monitoring ermöglichen. Das Berichtswesen, die Service-Reports und Wochenberichte konnten auswertbar gestaltet werden. 
Wir haben die Service-Vereinbarungen auf Wirtschaftlichkeit geprüft und eine komplette Neugestaltung der angebotenen Leistung bis hin zum Pricing vorgenommen. Die Marktbearbeitung im Service erfolgt heute deutlich strategischer und zielgerichteter.
Ich konnte die notwendige Digitalisierung im Service vorantreiben, u.a. durch die Auswahl eines Service Management Tools und die Implementierung von Visual Support per Smartphone, um nur einige Themen zu nennen, die ich in der doch relativ kurzen Mandatslaufzeit von 6 Monaten umsetzen konnte. 

Als Interim Manager sehe ich mich als Impulsgeber, mit dem Anspruch neue Wege im Service aufzuzeigen, das Saatgut auszubringen und das Feld zu bestellen. Die Ernte einfahren, das machen i.d.R. meine Nachfolger im operativen Geschäft. Erfahre ich dann nach meinem Weggang, dass die Arbeit Früchte trägt und die Mitarbeiter mich positiv in Erinnerung behalten, freut mich das persönlich natürlich sehr.