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Organisation 2015

Liebe Leser,

ein robustes Unternehmen ist wie ein guter Cocktail: mit besten Ingredienzien, im richtigen Mischungsverhältnis, auf den Punkt arrangiert und in jedweder Hinsicht „berauschend.“ Welches Unternehmen das eigentlich von sich sagen kann? Gute Frage. Schlechtwetter-Zeiten mögen hier indikatorisch weiterhelfen, denn robuste Unternehmen sind vor allem eines: krisenfest.

In den news&views des Monats April richten wir den Blick auf das Thema Organisation. Im Rahmen unserer letzten Kundenveranstaltung Mitte März, den „Management Panels – The Red Couch“, haben wir aktuelle Organisationsfragen mit eingeladen Podiumsreferenten und Unternehmensvertretern in großer Runde diskutiert. Die Standpunkte und Kommentare fielen an diesem Abend kontrovers aus. Auf vielfache Nachfrage präsentieren wir nun die Key Learnings.

Change Prozesse in Unternehmen sind Ausnahme und Regel zugleich, im Spannungsverhältnis von „Changing the Firm“ and „Running the Firm.“ Eine tragfähige Organisation muss dafür den Rahmen bereit stellen und als Handlungsplattform für die Mitarbeiter Verantwortungsbereiche (Prozesse, Strukturen, Regeln, Ressourcen etc.) formal definieren.

Die vorausschauende, stetige Weiterentwicklung der Organisation ist eine zentrale Aufgabe des Managements. Wie in der Chemie können kleine oder unbedachte Fehlentscheidungen am Ende enorme Auswirklungen auf das Ergebnis haben.

Der Bezug zum Thema Interim Management liegt dabei auf der Hand: „Durch Einsatz von Katalysatoren kann die Aktivierungsenthalpie sowohl bei endothermen als auch bei exothermen Reaktionen gesenkt werden.“ Was damit gemeint ist, entnehmen Sie bitte dem zweiten Hauptartikel oder sprechen Sie uns an. Ihre Ansprechpartner bei den Management Angels freuen sich wie immer auf Ihre Rückmeldungen.

Wir wünschen wie immer anregende Lektüre

Ihre Management Angels

Reorganisation
Risiken bei „Re“Organisations-Projekten
Interim Manager senken die Aktivierungsenthalpie

Wie gut sind eigentlich Ihre Chemie-Kenntnisse? Und was hat das mit wirtschaftsbezogenen Fragestellungen zu tun? Bei Wikipedia heißt es, „Aktivierungsenergie ist eine Energie, die erforderlich ist, um einen physikalischen oder chemischen Prozess zu ermöglichen, in dessen Verlauf eine Barriere überwunden werden muss.“ Sie kennen das aus Ihrem Unternehmen?

Um Barrieren auf der Organisationsebene rechtzeitig und nachhaltig zu überwinden, bedarf es unternehmensspezifischer, gut kommunizierter und professioneller Ansätze. Falsche Richtungsentscheidungen zeigen sich in ihren Konsequenzen zumeist erst Jahre später und sind um so schwieriger wieder zu korrigieren. Es ist also ein gutes Risikomanagement von Nöten.

1. Zunächst birgt allein der Unterbrechungseffekt Risiken, denn Führungskräfte, die neue Aufgaben wahrnehmen sollen, fallen zwangsläufig in ihrer individuellen Lernkurve ein Stück zurück. Dies kann zu Irritationen bei Kunden oder Lieferanten führen, wenn diese Effekte im Vorfeld unterschätzt werden.

2. Eine weitere Fehlerquelle liegt in dem Versuch, Führungs- und Personalprobleme mithilfe von Organisationsfragen lösen zu wollen. Wenn die falschen Leute an Bord sind, das Führungsmodell nicht funktioniert oder Fragen der Unternehmenskultur schief liegen, ist die Organisation der falsche Ansatzpunkt.

3. Ein unrealistischer Zeithorizont oder unzureichender Mittelaufwand gefährdet den Erfolg von „Re“organisationsprojekten. Dabei sind Veränderungen an den vermeintlich „harten Themen“ der Struktur, Steuerung und Prozessen deutlich leichter und schneller umzusetzen als Veränderungen bei den sogenannten „weichen Themen“, also hinsichtlich Kultur (Führung, Motivation, Performance Mgmt.), Kooperation (Wissensmgmt., bereichsübergreifende Zusammenarbeit, virtuelle Organisation) oder Transformation (Projektmgmt., Change Mgmt., organisatorische Flexibilität).

Interim Assignments finden oft im Kontext kritischer Reorganisations-Prozesse statt. Als sachkundige, hochqualifizierte und (branchen-)erfahrene Manager auf Zeit können sie in allen Projektphasen punktgenau und bedarfsorientiert ins Unternehmen geholt werden. Dabei zeigt die wachsende Anzahl von frühzeitig nachgefragten Projekten, dass Interim Manager zunehmend als strategisches Management- und HH-Tool akzeptiert sind.

Interim Manager sind ideale Katalysatoren. Maßgeschneidert im Projekt platziert, bringen Sie ausreichend Aktivierungsenergie mit, um Reorganisationen zum Erfolg zu führen. Provider sind Spezialisten in der Auswahl des Idealkandidaten. In diesem Sinne: Keine Experimente!
 

Red Couch
Management Panel - The Red Couch
Im Spannungsfeld von “Running and Changing the Firm“

Jaana Schmitt Im März war die Zukunft der Organisation Thema der „Management Panels – The Red Couch.“ Zusammen mit Randstad Deutschland konnten die Management Angels zahlreiche Kunden verschiedener Branchen in den MA-Räumlichkeiten über dem Hamburger Hafen begrüßen.

Justus Ludwig (Regional Director Randstad) übernahm Begrüßung und Einleitung. Erdwig Holste (MA Senior Consultant) führte als Moderator durch die Diskussion.

Einige Zitate unserer Referenten:

Dr. Franz Rottländer (war u.a. acht Jahre bei der Coca Cola Erfrischungsgetränke AG für Personal und Recht zuständig)

  • „Eine Organisation ist dann erfolgreich, wenn im Unternehmen ein gemeinsames Werteverständnis herrscht – die Menschen müssen zusammen passen!“
  • „Change Prozesse sind nur dann erfolgreich, wenn neben der Führungsebene alle Mitarbeiter in den Prozess mit einbezogen werden. Je höher das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter, desto mehr müssen sie integriert werden.“
  • „Je größer das Unternehmen, desto größer ist die Identifikation über die Produkte. Je kleiner das Unternehmen, desto intensiver findet die Identifikation über das Unternehmen selbst statt.“

Dr. Jürgen Althans (war u.a. Leiter Personal- und Managemententwicklung Gruner+Jahr)

  • „Organisationen unterliegen einem natürlichen Zyklus, einer Pendelbewegung. Dies gilt etwa für Richtungsentscheidungen, die den Zentralisierungsgrad eines Unternehmens betreffen.“
  • „Die Unternehmensorganisation braucht eine gewisse Flexibilität. Axiome durch das Management sind ein Muss, diese sollten jedoch ausreichend Raum für freie Gestaltungsmöglichkeiten eines jeden Einzelnen lassen. Der gangbare Weg liegt in der Mitte: Optimierte Routineprozesse (verbindliche Checklists) und selbstverantwortete Freiräume (kreative Unternehmer im Unternehmen).“
  • „Change kann nur dann organisiert stattfinden, wenn jeder einzelne Mitarbeiter über eine Wandlungsbereitschaft verfügt und diese Bereitschaft als Regelfall versteht.“

Urs Beckmann (Interim Manager für die Bereiche Operations, Unternehmensentwicklung und -integration sowie Führungskräfteentwicklung)

  • „Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten müssen Unternehmen ihre Prozesse optimieren und deren langfristige Planung als Selbstverständlichkeit in der eigenen Organisation betrachten. Die Transparenz interner Abläufe wird dann zu einem weiteren Baustein für die Krisenfestigkeit eines Unternehmens.“
  • „Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sind eine hohe Flexibilität und Agilität. Dadurch gewinnen gemeinsame Ziele und Werte als Richtschnur und Orientierungshilfe für die Mitarbeiter an Bedeutung. Die Tatsache, dass ein Unternehmen bspw. CO2-neutral wirtschaftet, kann Teil einer geschlossenen Unternehmensstrategie sein.“

Moritz Lehmkuhl (Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter der ClimatePartner GmbH & Co. KG)

  • „Die zentrale Frage ist doch: Welche Form der Organisation wappnet das Unternehmen am besten für die Zukunft? Die Wirtschaftskrise hat diesbezüglich alle wachgerüttelt und verdeutlicht, dass ein hohes Reaktionsvermögen gefragt ist.“
  • „Hierbei gilt ganz klar: Der Handlungsrahmen muss durch das Topmanagement vorgegeben werden.“
  • „Die volle Entfaltung des Mitarbeiterpotenzials kann nur durch ‚The Effects of Employee Satisfaction‘ erzielt werden.“

Konsens herrschte darüber, dass bei allen Mitarbeitern eines Unternehmens, insbesondere aber beim Führungspersonal, ein Bewusstsein vorhanden sein muss, dass Organisationen heutzutage einem stetigen Wandel unterliegen. Frühzeitige und kontinuierliche Prozessoptimierungen sichern eine hohe Flexibilität und Robustheit. Nur so kann die Organisation 2015 erfolgreich bestehen.

Veranstaltungen
Die wichtigsten Veranstaltungen der nächsten Wochen
See you in: Oestrich Winkel, München, Frankfurt oder Hamburg

Die Management Angels sind gute Netzwerker, soviel steht fest. Anbei eine kurze Übersicht:

Oestrich Winkel
Fr., 07.05.2010, ab 9:30 Uhr, Oestrich-Winkel
4. Interim Executives Symposium der European Business School (EBS)
Titel der Veranstaltung: "Enterprise 2.0 – Der Beitrag des Interim Managers zur Gestaltung des Unternehmens des 21. Jahrhunderts." Freuen Sie sich auf eine interessante Veranstaltung in exklusivem Rahmen sowie auf hochkarätige Referenten. Das Programm erscheint in Kürze.
Weitere Details und ein ausführliches Programm finden Sie online auf den Seiten der European Business School.

München
Fr., 16.07.2010, 18:30-22:00 Uhr, Park Hilton
Dinner Speach mit Hr. Prof. Radermacher und Networking

Sa., 17.07.2010, 9:00-17:30 Uhr, Konferenz im Kardinal-Wendel-Haus
Titel der Veranstaltung: Interim 2020: Wohin geht die Reise im nächsten Jahrzehnt?“ Zahlreiche Vorträge, Workshops und Networking-Möglichkeiten. Die Management Angels sind mit zahlreichen Consultants vor Ort und begleiten zwei der fünf Workshops: Internationalität (Thorsten Becker) und Energie (Erdwig Holste).
Wir freuen uns auf Ihr Kommen! Melden Sie sich hier rechtzeitig an.
Details zu Programm und Anmeldung finden Sie auf der AIMP-Seite.

Hamburg/Frankfurt a.M.
Kontinuierlich laufende Veranstaltungstermine für Kunden („Management Panels – The Red Couch“) und Interim Manager (u.a. monatliche „Networking Abende“ in der Frankfurter Niederlassung bzw. „Management Angels Foren“ in der Hamburger Zentrale).
Wir halten Sie darüber selbstverständlich auf dem Laufenden.

Redaktion 

Herausgeber der News&Views: Management Angels GmbH
Redaktionsleitung: Christiane Fuhrmann, V.i.S.d.P.: Thorsten Becker
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Schillerstr. 14, 60313 Frankfurt am Main

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