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Wachstum

Liebe Leser,

endlich erleben wir die ersten Anzeichen des Sommers und schon stehen die Sommerferien vor der Tür. Bevor auch unser Newsletter seine kleine Sommerpause macht, beschäftigen wir uns mit dem spannenden Thema Interim Management im Mittelstand.

Was zeichnet den Mittelstand aus, welche Herausforderungen stellen sich bei der Suche nach geeignetem Führungspersonal und welche Möglichkeiten bietet Interim Management in diesem anspruchsvollen Umfeld? Dieser und weiterer Fragen widmen wir uns in unserem ersten Artikel und geben Hinweise für Mittelständler wie auch für Interim Manager, sich aufeinander einzustimmen.

Erfahrungen mit dem interimistischen Einsatz im Mittelstand hat auch Katrin Grunert-Jäger, die wir aktuell nach ihrer Ehrung zur Interim Managerin des Jahres 2013 interviewt haben. Sie verrät uns ihre persönlichen Strategien und gewährt uns einen Einblick in ihre interimistische Arbeit aus der Sicht einer erfolgreichen Finanz-Expertin.

Am 30. Mai hat unsere diesjährig erste RED COUCH in Hamburg stattgefunden. Welche Erfahrungen unsere Referenten und die zahlreichen Gäste unseres Kundenevents mit dem „Peter-Prinzip“ gemacht haben, erfahren Sie im nachfolgenden Artikel.

Last but not least stellen wir unseren aktuellen Nachhaltigkeitsbericht vor. Seit 2008 verfolgen die Management Angels mit der Strategie „More than neutral“ das Ziel möglichst effizient und umweltschonend zu wirtschaften und engagieren sich für nachhaltige Projekte in Afrika. Weyands Kolumne macht eine kleine Sommerpause und erscheint wieder in unserem nächsten Newsletter.

Viel Spaß bei der Lektüre und schöne Sommerferien!

Ihre Management Angels

Blume
Gesucht: Kompetenz, Pragmatismus und Fingerspitzengefühl!
Die Anforderungen des Mittelstands an das Interim Management

Es gibt keine einheitliche und verbindliche Definition für den wirtschaftlichen Mittelstand. Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM) unterscheidet bei der Definition des Mittelstands zwischen kleinen Unternehmen (bis 9 Mitarbeiter und bis 1 Mio. Euro Umsatz) und mittleren Unternehmen (bis 500 Mitarbeiter und 50 Mio. Euro Umsatz). Neben diesen rein quantitativen Kriterien fließen aber auch qualitative Aspekte mit ein, wie z.B. die Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko. Nach dieser Definition gehören 99,6% der Unternehmen in Deutschland zu den kleinen und mittleren Unternehmen, die 37,1% aller steuerbaren Umsätze durch Lieferungen und Leistungen erwirtschaften und 60,2% aller sozialversicherungspflichtigen Menschen beschäftigen.

Eine sehr interessante internationale Studie der GE Capital aus dem Jahre 2012 hat eine deutlich andere Definition für den Mittelstand vorgenommen, in der erst Unternehmen ab einem Jahresumsatz von 20 Mio. Euro bis 1 Mrd. Euro in die Betrachtung einbezogen wurden. Hier umfasst dann der deutsche Mittelstand 21.000 Firmen und damit nur 1,2% aller Unternehmen, beschäftigt aber fast 35% aller Arbeitnehmer und erwirtschaftet 31% des BIP. Im Durchschnitt macht dann ein Mittelstandsunternehmen mit 450 Mitarbeitern rund 108 Mio. Euro Umsatz im Jahr. Dieser eng gefasste Mittelstand stellt in Deutschland einen enormen Wachstumsmotor dar, der durch seine hohen Investitionsvolumina und seine nachhaltigen Wachstumsstrategien auch die Krisenjahre deutlich besser als die großen und die kleinen Unternehmen überwunden hat. Nicht nur die Umsätze konnten gesteigert werden, es fand auch ein weiterer Personalaufbau statt, vorwiegend im hochqualifizierten Mitarbeiterumfeld.

Aber gerade hier kommt aktuell der Fachkräftemangel besonders zum Tragen, da speziell die hochtechnologischen Branchen Experten wie Ingenieure und Techniker benötigen, die zurzeit im Markt nur schwer zu bekommen sind. Ein Fall für das Interim Management!

Während vor einigen Jahren der Einsatz von Interim Managern vorwiegend in Großkonzernen üblich war, werden laut aktueller Providerstudie des AIMP bereits über 50% der Projekte im Mittelstand durchgeführt, mit steigender Tendenz. Der Mittelstand hat Interim Management als flexible Personallösung für sich entdeckt. Hier herrscht nicht mehr das „Feuerwehrimage“ vor, sondern vielmehr werden Fachleute für die Lösung anspruchsvoller Problemstellungen gesucht.

Die personellen Herausforderungen des Mittelstands

Der deutsche Mittelstand zeichnet sich durch technische Hochleistung und langfristiges Engagement aus, profitiert von den guten Ingenieurs- und Technikerausbildungen in Deutschland und seinen qualitativ hochwertigen Produkten, die nicht umsonst in vielen Bereichen eine Weltmarktführerschaft haben. Dies stellt aber in der aktuellen Marktsituation eine der größten Herausforderungen im Personalmanagement dar. Denn neben der Ausbildung und dem Halten talentierter Mitarbeiter kommt auch dem Anwerben von Spitzenführungskräften eine immer wichtiger werdende Bedeutung zu, was die Studie der GE Capital ergeben hat. Sind diese Führungskräfte nicht oder nur über einen längeren Zeitraum hinweg zu rekrutieren, ist das Interim Management oftmals die einzige Lösung, um die durch die Vakanz entstehenden Entwicklungsverzögerungen in laufenden Projekten zu verhindern.

Mittelständische Unternehmen sind in den meisten Fällen durch familien- oder inhabergeführte Strukturen geprägt. Das macht sie einerseits so erfolgreich, da hier hohes persönliches Engagement und eigene finanzielle Mittel im Spiel sind, andererseits neigen einige Unternehmen auch zu einer gewissen Betriebsblindheit. Je stärker eine ganz eigene kulturelle Prägung vorliegt, umso eher werden die Mitarbeiter von der Pike auf im Unternehmen ausgebildet, weiterentwickelt und entsprechend geprägt. In solchen Unternehmen ist es schwieriger für externe Führungskräfte Fuß zu fassen und neue Ideen und Strategien voranzutreiben. Der „Fit“ zur Familie oder dem Inhaber hat eine ganz andere Dimension als in einer Konzernstruktur. Auch hier leisten Interim Manager gute Dienste, vor allem wenn sie bereits einige Erfahrung im Umgang mit inhabergeführten Unternehmen haben.

Eine weitere personelle Herausforderung stellt die Nachfolgeregelung dar. Oftmals wird zu sehr davon ausgegangen, dass ein Familienmitglied schon irgendwann die Nachfolge übernimmt. In vielen Fällen wird zu lange gewartet und der Inhaber erkrankt oder verstirbt bevor der Nachfolger in der Lage ist, das Unternehmen zu führen. Oder aber der Nachfolger entscheidet sich unerwartet das Unternehmen nicht zu übernehmen und eine externe Lösung wurde nicht rechtzeitig in Betracht gezogen. Auch in diesen Situationen werden immer häufiger die „Manager auf Zeit“ eingesetzt, die mit viel Führungserfahrung und dem „Blick von außen“ solche Situationen meistern und an einer festen Nachfolge arbeiten.

Der Interim Manager im Mittelstand 

[Erdwig Holste] Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten sollte ein Interim Manager für seine Tätigkeit im Mittelstand also mitbringen?

Es sollte schon ein großes „Quäntchen“ Fingerspitzengefühl vorhanden sein, wenn man den Weg in den Mittelstand antritt. Man muss in der Lage sein, die kulturellen Gegebenheiten sowie die gewachsenen personellen Strukturen schnell zu erfassen und zu verstehen. Hier sind also vor allem erst einmal die Soft Skills gefordert, bevor die Hard Skills zum Einsatz kommen. Nur wer den Zugang zu den Menschen findet, sie motivieren und mitreißen kann, wird seine Ideen und Strategien umsetzen können.

Zudem fordert der Mittelstand einen pragmatischen Blick auf die Ausgangsbedingungen, gepaart mit einer „Hands-on“-Mentalität, die die Mitarbeiter vom bisherigen Chef gewöhnt waren. Der distanzierte Berateransatz führt hier nicht zum erwünschten Erfolg – vielmehr erwartet man vom Interim Manager, nach einer gewissen Analysephase, schnelle und nachvollziehbare Entscheidungen und eine klare Kommunikation.

Es sollte auch immer ein bestimmtes Maß an Bodenständigkeit vorhanden sein. Meist findet man im Mittelstand nicht einen Stab von Mitarbeitern vor, der einem zuarbeitet. Vielmehr muss man sehr schnell herausfinden, wen im Unternehmen man für welche Aufgaben heranziehen kann und diesen durch Vertrauen zu einem festen Bestandteil des Teams entwickeln, der ggf. dann auch als positives Sprachrohr nach innen fungiert.

Dass ein Interim Manager die fachlichen Voraussetzungen erfüllt, die für eine solche Tätigkeit gefordert werden, setzen wir natürlich voraus. Oftmals sprechen wir hier ja sogar von einer „Überqualifikation“, die durch die langjährigen Erfahrungen eines Managers in der Festanstellung wie der freiberuflichen Tätigkeit erworben wurde.

Was leisten wir als Provider?

Die Management Angels haben in 13 Jahren Vermittlungstätigkeit im Interim Management einen hochqualifizierten Manager Pool aufgebaut, der nach Branchen und Funktionen geclustert ist. Die von uns in den Pool aufgenommenen Interim Manager sind unseren Consultants persönlich bekannt. Daher wissen wir nicht nur, welche fachlichen Qualifikationen vorhanden sind, sondern wissen auch welche „Persönlichkeit“ hinter jedem Interim Manager steckt. Das ist bei den hohen Anforderungen, die der Mittelstand an einen Interim Manager stellt, einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Hinzu kommt, dass wir uns als Sparringspartner unserer Kunden sehen. Unsere personalerfahrenen Consultants erarbeiten gemeinsam mit den Kunden die gesuchten Profile und beraten auch im Vorfeld einer Anfrage, inwieweit sich Interim Management in der gegebenen Situation überhaupt eignet. Durch die frühe Einbindung und das Kennenlernen der Kunden und ihrer Bedürfnisse sind unsere Consultants in der Lage, passgenaue Kandidaten mit entsprechenden Empfehlungen vorzulegen. Eine intensive „Vorauswahl“ hat bereits stattgefunden, bevor der Kunde die optimalen Kandidaten vorgestellt bekommt und sich aus diesem Kreis den für sich Passendsten auswählt.

Das Consultants-Team der Management Angels steht Ihnen für eine individuelle Beratung gerne zur Verfügung.
 

Autor:
Katrin Grunert-Jäger
Das Geheimnis ihres Erfolgs!
Interview mit der Interim Managerin des Jahres 2013

Zum zweiten Mal in Folge stellen die Management Angels den Interim Manager des Jahres. Mit Katrin Grunert-Jäger wurde ein langjähriges Mitglied unseres Manager Pools ausgewählt und aufgrund Ihrer Projekte in den Jahren 2012 und 2013 geehrt. Die gebürtige Bad Pyrmonterin ist Volljuristin und seit 2002 mit den Schwerpunkten Finanzen, Controlling und Recht interimistisch und überwiegend als CFO tätig.

Was glauben Sie sind Ihre Erfolgsfaktoren, die Sie als Interim Managerin des Jahres auszeichnen?

Katrin Grunert-Jäger: „Deliver in time and in quality!“ lautet mein beruflicher Wahlspruch, der sich seit meiner Selbständigkeit im Jahre 2002 als Erfolgsgarant bewiesen hat. Zeit- und Qualitätsfaktoren spielen im Interim Management neben einem ausgeprägten Kommunikationsverhalten und Projektverständnis eine sehr wichtige Rolle. Hier heißt es in einem engen Zeitfenster hohe Qualität zu bieten. In schwierigen Situationen sorge ich für Entflechtung, suche gemeinsam mit den Beteiligten nach Lösungswegen und setze diese, unter Einbeziehung der Mitarbeiter, fristgerecht um. Meine Fähigkeit, komplexe Sachverhalte einfach zu kommunizieren, erleichtert mir die Arbeit mit Menschen aller Ebenen und versetzt mich in die Lage, das vom Kunden gewünschte Ergebnis auch in der gewünschten Zeit zu liefern.

Wie kam es zur Entscheidung Interim Managerin zu werden?

Katrin Grunert-Jäger: Nach meiner langjährigen Tätigkeit im Investmentbanking eröffnete mir die selbständige Arbeit als Interim Managerin die für mich optimale Kombination aus operativer und transaktionsbezogener Tätigkeit. Während ein CFO normalerweise überwiegend operativ tätig ist und sehr stark ins Daily Business mit all seinen Pros und Cons, eingebunden ist, kann ich als Interim Managerin eher transaktionsbezogen arbeiten und somit meine transaktionsbezogenen Erfahrungen aus dem Investmentbanking einbringen. Durch diesen beruflichen Erfahrungsschatz bin ich für viele Unternehmen in kritischen Situationen natürlich sehr interessant. Hinzu kommt, dass Interim Management meines Erachtens einer der wenigen Berufe ist, in dem man mit zunehmendem Alter und Erfahrung immer wertvoller für die Unternehmen wird.

Wie gestaltete sich Ihr Weg zur Interim Managerin?

Katrin Grunert-Jäger: Sehr gradlinig und gespickt mit intensiver und proaktiver Kommunikation mit den Market Playern, sprich den wichtigsten Interim Providern im Markt, hier insbesondere auch den Management Angels, mit Hauptsitz in Hamburg. So verdanke ich nahezu 50% meiner Projekte meinen Providern und auch die Nominierung zur Interim Managerin des Jahres dem Team der Management Angels.

Meine operative Umsetzungsfähigkeit bereitete mir den Weg in die ersten Projekte. Besonders positiv empfand ich dabei, nicht mehr erschlagen zu werden von politische Kämpfen und dem Daily Business. Ich bin heute auch der Überzeugung, dass Projekte nicht länger als ein Jahr dauern sollten. Die eigene Unabhängigkeit gegenüber der Arbeit und den Menschen muss erhalten bleiben, um in diesem Bereich wirklich erfolgreich zu sein. Man übernimmt vom ersten Tag an die Umsetzungsverantwortung, sieht die eigenen Ergebnisse und schließt die Projekte ab, um sie wieder in die Hände eines Festangestellten zurückzugeben, allerdings auf einem höheren Qualitätslevel. Das muss der eigene Anspruch sein. Dabei war es für mich mit meiner Konzernhistorie, in der es für alles einen Experten gab, gar nicht so einfach, den Anforderungen des Mittelstandes gerecht zu werden. Hier musste ich mich deutlich breiter aufstellen und mir in den Fällen zu helfen wissen, in denen mein Wissen noch nicht ausreichte. Im Laufe der Zeit habe ich mir ein sehr gutes fachliches Netzwerk geschaffen. Man muss sehr genau wissen, was man kann und für welche Projekte man geeignet ist, um für den Kunden das Optimale generieren zu können. Besteht auch nur der Hauch eines Zweifels, ein Projekt nicht optimal durchführen zu können, lehne ich es ab. Es hat ungefähr zwei Jahre gedauert, bis ich in der Lage war, die volle Bandbreite der Aufgaben, die an mich herangetragen wurden, optimal zu erfüllen und eine gute Performance zu bieten. Wie bei den meisten Dingen dauert es seine Zeit, das gesamte Spektrum des Interim Managements erfüllen zu können und das setzt eine gewisse Ausdauer voraus – die sich für mich gelohnt hat.

Was zeichnet Sie als Interim Managerin besonders aus? Gibt es und wo sehen Sie ggf. Unterschiede gegenüber den männlichen Kollegen?

Katrin Grunert-Jäger: Qualität schafft Vertrauen! Ich denke, dass ich mich durch Entscheidungsfreude und Überzeugungskraft auszeichne. Einer meiner Kunden beschrieb mich mit den Worten „Sie sind ein Schnellboot und kein Ruderboot.“ Wobei ich mich auch durchaus in einem Achter sehe, in dem alle gleich anschlagen und ich als Steuermann die Richtung vorgebe. So arbeitet jeder erfolgreiche Interim Manager.

Ich glaube, dass mir in meinem von Männern geprägten Umfeld mein Humor zugutekommt. Gerade in verhärteten Machtgefügen ist es hilfreich, mit Humor und Understatement aufzutreten, um die Situation zu entschärfen. Hier kommt uns Frauen sicher auch der weibliche Charme und die soziale Kompetenz – gerne auch als emotionale Intelligenz bezeichnet – zu Hilfe. Gepaart mit der nötigen Kompetenz und einem selbstsicheren Auftritt können wir in dieser Männerdomäne das fehlende emotionale Element aufbieten, das viele Projekte positiv beeinflusst. Das “fürsorgliche Gen" oder vielleicht besser das „Kümmerelement“, über das Frauen eher verfügen, lässt uns mit Männern über gleiche Themen anders sprechen. Mit einem guten Gespür für die Situation und weniger als Konkurrenz angesehen – vielleicht sogar oft unterschätzt – sorgen wir Frauen in einer Männerdomäne für die notwendige Balance, was zu mehr Offenheit bei den Kollegen führt.

Welche Voraussetzungen sollte Ihrer Meinung nach eine Interim Managerin/ein Interim Manager mitbringen, um in diesem Berufsfeld erfolgreich zu sein?

Katrin Grunert-Jäger: Ich vergleiche Interim Manager gerne mit Ausdauersportlern, wie z.B. einem Marathonläufer. Der Interim Manager sollte schon bereit sein, sich auf Hochleistungssport einzulassen. Man muss seine Aufgabe sportlich sehen, man muss extrem kommunikativ sein und man muss Spaß an der Akquise von Kunden haben. Das bedeutet ein dauerhaftes Networking, um viele Kontakte dauerhaft aufzubauen und zu pflegen.

Auch der Hürdenläufer passt für mich da gut ins Bild, gerade wenn es einmal nicht so glatt läuft. Immer wieder muss man sich neuen Herausforderungen stellen. Man muss die richtige Technik entwickeln, um die nächste Hürde zu meistern, die Abstände und die geforderte Höhe richtig abschätzen. Für ein Projekt bedeutet es einen Projektplan aufzustellen und einzelne Schritte gemeinsam mit den Mitarbeitern umzusetzen. Ganz wichtig ist es hierbei, auch den Kunden in jeder Phase mit einzubeziehen, ihn von den einzelnen Schritten zu überzeugen, damit er sich mit der Umsetzung identifizieren kann. Denn letztendlich kann der Kunde nur die Verantwortung für das gesamte Projekt übernehmen, wenn für ihn die Umsetzung durch den Interim Manager transparent und überzeugend ist. Optimale Zusammenarbeit ist ein interaktiver Vorgang und benötigt den Support beider Seiten. Die Kommunikation zwischen Interim Manager und Kunde sollte so eng sein, dass kein Pergamentpapier dazwischen passt. Dann ist auch gewährleistet, dass es nur ein Sprachrohr nach innen und außen gibt. Mit einer Meinung, die in die gemeinsame Richtung weist, läuft ein Interim Projekt perfekt.

Was war Ihr spannendstes Projekt oder die größte Herausforderung? Welche Stolpersteine gibt es?

Katrin Grunert-Jäger: Da kommt mir spontan mein Projekt bei einem Automotive Supplier in der Finanzkrise in den Sinn, dem es mit meiner Unterstützung gelang – trotz zerrütteter Bankenverbindungen – seine Anteile von einem Private Equity-Investor zurückzukaufen. Und das auch noch steuerlich intelligent gestrickt. Ein MBI in der Finanzkrise zu finanzieren war wirklich eine große Herausforderung. Mein Kunde meinte, ich hätte „das Unmögliche möglich gemacht“. Mit Biss, Durchsetzungswillen und integrativer Wirkung sei es mir gelungen, die notwendigen harten Entscheidungen zu treffen, ohne über Leichen zu gehen. Ein solches Kompliment zu bekommen, ist mehr wert als ein vielleicht höheres Honorar erhalten zu haben. Aber natürlich gibt es viele Stolpersteine bei unserer Arbeit. Manchmal sitzen einfach die richtigen Leute am falschen Platz oder umgekehrt. Dafür habe ich über die Jahre einen guten Blick bekommen und finde schnell heraus, ob durch personelle Veränderungen das vorhandene Potential im Unternehmen besser genutzt werden kann. Oft findet man Mitarbeiter mit dem benötigten Stärkenprofil versteckt in der zweiten Reihe. Diese Mitarbeiter muss man sich genau ansehen und den Mut haben, sie in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung anders einzusetzen. Umgekehrt steht man aber auch vor der manches Mal schwierigen Situation, dass an Schlüsselpositionen die verkehrten Menschen sitzen, von denen man sich zum Wohl des Unternehmens besser trennen muss.

Aber auch kulturelle Besonderheiten und persönliche Eitelkeiten können Stolpersteine darstellen. Als Interim Manager muss man sich auf jede Situation neu einstellen, jedes Projekt im Rahmen seiner kulturellen Gegebenheiten leben und auf internationale Unterschiede Rücksicht nehmen und sie akzeptieren. Man muss verstehen, wo man für den Kunden steht und was man für ihn darstellt. Besonders schwer ist es in Situationen, in denen nicht ausreichend kommuniziert wird, aufgrund z.B. persönlicher Animositäten einzelner. Hier heißt es, diese Mitarbeiter wieder „einzufangen“ und durch Motivation oder klare Anweisungen wieder in die Bahn zu bekommen. Der Interim Manager als externe Lösung muss sich aber auch bewusst sein, dass er eine Vorbildfunktion im Unternehmen übernimmt, d.h. gerade in kritischen Situationen, dass er der Erste und Letzte im Büro ist, um für die Mitarbeiter jederzeit verfügbar zu sein. Umso wichtiger ist es dann nach monatelangem intensiven Arbeiten an einem Projekt, sich anschließend eine „Auszeit“ zu leisten, eine persönliche Regenerationszeit, um wieder schöpferisch werden zu können.

Welche Tipps zur „Handhabung“ eines Interim Managers würden Sie Kunden geben?

Katrin Grunert-Jäger: Kunden sollten Respekt vor unserer Dienstleistung haben und unseren Service richtig nutzen. Wir sind dafür da, Probleme zu beseitigen und wir haben nicht den Anspruch im Unternehmen zu verbleiben, arbeiten also sehr sach- und nicht positionsorientiert. Es gibt hier keinen Grund für ein Konkurrenzdenken. Ein Kunde sollte für sich verinnerlichen, dass er das Optimum aus uns nur herausholen kann, wenn er versteht, was wir für ihn tun können und uns in seine Arbeit einbezieht.
 
Das Schlüsselwort ist für mich Partnerschaft. Der partnerschaftliche Umgang miteinander, kein von „oben“ nach „unten“, sondern eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe macht den Erfolg eines Interim Mandates aus. Wenn man niemanden neben sich duldet, ist der Einsatz eines Interim Managers die falsche Entscheidung. Hier sollte man genau prüfen, ob man Willens und in der Lage ist, einen Partner an seiner Seite haben zu wollen, denn nur dann wird der Einsatz eines Interim Managers zum gewünschten positiven Ergebnis führen. Abschließend vielleicht noch einmal der Sportlervergleich: Wenn man im Einer sitzt, muss man beide Ruder parallel anschlagen. Im Projekt bedeutet es, dass man auf der einen Seite das Thema richtig behandeln und auf der anderen Seite die Beteiligten mitnehmen muss. Gelingt einem dies nicht, fällt man ins Wasser. Ein guter Interim Manager fährt mit dem Kunden und seinen Mitarbeitern gemeinsam durch die Ziellinie!

AIMP-Spezial: Hier geht es zum Video der aktuellen Providerstudie des AIMP. Die Ergebnisse der Studie werden Ihnen von unserem Geschäftsführer Thorsten Becker und seinem Providerkollegen Jürgen Becker von Manatnet vorgestellt.

Autor:
Red Couch Hamburg
Die RED COUCH in Hamburg
Erfahrungsaustausch zum „Peter- Prinzip“ über dem Hamburger Hafen

Am 30.05.2013 luden die Management Angels zum diesjährig ersten Kundenevent RED COUCH in Hamburg ein. Rund 60 interessierte Gäste stellten sich der Diskussion mit den Referenten zum Thema ,,Peter-Prinzip 2.0 – Qualität der Führungskompetenz und -auswahl im Jahr 2013‘‘. Auf der roten Couch präsentierten sich: Maren Lehky (Expertin für Leadership und Buchautorin), Aida Bahra-Rucha (HR-Managerin und Consultant), Martin Schmidt (HR-Director von Hansa Heavy Lift) und Eckhard Hilgenstock (Interim Manager des Jahres 2012). Nach den vier Impulsvorträgen der Referenten startete eine spannende und teilweise sehr kontrovers geführte Diskussion mit dem Publikum.

Das 1969 erstmals von Laurence J. Peter beschriebene ,,Peter-Prinzip‘‘ bzw. das Phänomen der Beförderung in die Inkompetenz, wurde unter verschiedenen Gesichtspunkten betrachtet und regte das Publikum an, sich intensiv in die Diskussion mit den Referenten einzulassen.

Besonders der HR-Bereich stand im Fokus und wurde zum Teil deutlich kritisiert, da man hier einige Schwachstellen erkannte, die auch durch die provokanten Fragen von Aida Bahra-Rucha angesprochen wurden: ,,Wo ist HR heute und wo sagt HR heutzutage noch seine Meinung? Wo ist die Empathie, Menschen auszubilden und Personal-Tools zu vergessen?“ Zusätzlich kam die Frage auf, ob nicht durch das Verhalten des HR-Bereichs der Grundstein für das Peter-Prinzip gelegt würde. Eine wichtige Forderung des Abends richtete sich daher an die HR-Verantwortlichen in Unternehmen, mehr „Mumm‘‘ aufzubringen und sich aktiver in Personalentscheidungen einzubringen, um das Peter-Prinzip zu verhindern.

Ein anderer wichtiger Aspekt, der beleuchtet wurde, war das Thema der Kompetenz der Mitarbeiter. So sei es meist kein Problem wirklich fehlender Kompetenz, sondern vielmehr der Auswahl der „richtigen“ Stelle. Auch die Neigung vieler Führungskräfte, einen Klon ihrer eigenen Person zu suchen, führt im Extremfalle dazu, dass eine Gruppe „Alphatiere“ aufgebaut wird, die meist Probleme in der Zusammenarbeit bekommen. Die klare Forderung: Anforderungen und Profile müssen vorab klar definiert sein, damit am Ende die richtige Person auf die Stelle gesetzt wird. Und auch hier ist wieder der HR-Bereich als Beratungsorgan gefordert, damit das Peter-Prinzip keine Chance bekommt.

Spannend wurde es auch bei der Frage, ob das Peter-Prinzip ein männliches Phänomen sei. Die Diskussionsrunde kam zu dem Schluss, dass auch Frauen nicht davor gefeit seien, aber sie durch die oftmals sehr realistische Einschätzung ihrer Kompetenzen nicht so leicht in die Falle tappen, wie ihre männlichen Kollegen. Diese trauen sich meist mehr zu und stellen sich bei lockenden Angeboten eher der Herausforderung, selbst wenn sie nicht perfekt auf die zu besetzende Stelle passen.

Zusammenfassend lässt sich also sagen: „Es gibt keine inkompetenten Mitarbeiter, es gibt nur Mitarbeiter auf der falschen Position.“

Im Anschluss an den offiziellen Teil der Veranstaltung kam es zu weiteren, sehr unterhaltsamen Gesprächen bei Wein und Fingerfood, im abendlichen Ambiente hoch über dem Hamburger Hafen. Einen kleinen Einblick gibt Ihnen unsere Bildergalerie.

Freuen Sie sich auch auf unsere nächste RED COUCH in Frankfurt, zu der wir Sie rechtzeitig einladen werden

Consultant
Vielen Dank für die Zusammenarbeit!
Wir verabschieden Jennifer Kern

Über 2 Jahre gehörte Jennifer Kern zum Team der Management Angels. Neben dem kompletten Neuaufbau einer unserer Kernbranchen – der Life Science-Welt – übernahm sie als Doppelfunktion ebenfalls eine wichtige Rolle in unserem Management Resources Team. Durch ihre Kompetenz, gepaart mit Charme und Herzlichkeit, hat sie viele langfristige Kontakte aufgebaut und betreut.

Jetzt ist sie dem Ruf nach neuen Herausforderungen gefolgt und auf die Unternehmensseite in eine anspruchsvolle HR-Position gewechselt.

Liebe Jenni, wir wünschen dir für deine neuen beruflichen Aufgaben alles Gute, viel Freude und immer das nötige bisschen Fortune. Alles Gute und bis ganz bald.
Jennifer Kern ist über das Business-Netzwerk XING zu erreichen

more than neutral
„More than neutral“
Aktueller Klimabericht der Management Angels

Die Management Angels sind seit sechs Jahren Branchenpionier im Bereich CO2-Neutralität und setzen sich ambitionierte Ziele für das Jahr 2013 – ihren CO2-Faktor von 5,6 auf 5,0 zu reduzieren!

Im Rahmen von Corporate Social Responsibility beschäftigen sich die Management Angels seit 2008 freiwillig mit dem Thema CO2-Neutralität. Dafür haben wir die Strategie „More than neutral“ entwickelt, womit wir alle Unternehmensprozesse einer grundlegenden Analyse unterziehen. Heute wissen wir, wo wir stehen, welche Potenziale wir nutzen können und was unsere konkreten Ziele für die nächsten Jahre sind. Da sich unsere CO2-Bilanz durch Marketingmaßnahmen im Vergleich zum letzten Jahr um den Faktor 0,6 verschlechtert hat, haben wir uns für 2013 das Ziel gesetzt, die Bilanz auf 5,0 zu reduzieren. Es ist eine spannende Herausforderung für uns, auch in den nächsten Jahren im Bereich Nachhaltigkeit weitere Fortschritte zu erzielen.

Alle Unternehmensprozesse unterstehen dem Paradigma, langfristigen Nachhaltigkeitskriterien zu genügen. Die Strategie „More than neutral“ macht unsere Eckpfeiler: Wachstum, Kerngeschäft, Unternehmenskultur, Klimaschutz, sowie soziales Engagement im laufenden Tagesgeschäft für alle transparent. Nachhaltigkeit heißt für die Management Angels:

• gesellschaftlich engagieren
• werteverpflichtet wachsen
• ressourcenneutral wirtschaften

Um genau diese Ergebnisse bewertbar zu machen, haben wir zusammen mit Climate Partner einen einfachen Maßstab zur Bewertung der CO2-Bilanzen aufgesetzt.

Als wachsendes Unternehmen wollen wir:

• Realistische Einsparpotenziale sollen sichtbar gemacht und genutzt werden.
• Weiteres Wachstum möglichst effizient gestalten. Das heißt ein Wachstum des Umsatzes soll nicht mit einer proportionalen Erhöhung der CO2-Emissionen einhergehen.
• Statt den Fokus auf die absoluten Werte der CO2-Emissionen zu legen, stehen für uns vielmehr die relativen Werte (CO2 in kg/Umsatz in TEUR) im Vordergrund.

Die absoluten Werte unseres Klimaberichts (Klimabericht S. 6):

• Gesamt-Emissionen: 56,4 Tonnen für das Geschäftsjahr 2012
• Differenzierung Emissionsbilanz, unsere wichtigsten CO2-Quellen: 38,5% Geschäftsreisen, 19,5% Anfahrt Mitarbeiter, 11,7% Geschäftsessen, 0,8% Fernwärme/Strom
• Differenzierung Geschäftsreisen: ca. je 1/3 für Flüge, Bahn, PKW-Nutzung, wobei die zurückgelegten Flugstrecken im Vergleich zu den Bahnfahrten eine deutlich schlechtere Klimabilanz aufweisen

Die Neutralisierung unserer CO2-Emissionen erfolgt über den Erwerb von Klimazertifikaten an einem Wasseraufbereitungsprojekt in Western Kenya. Dabei geht es um den Zugang zu sauberem Trinkwasser für die dort ländlich lebende Bevölkerung. Mehr als eine Million Wasserfilter werden hierfür verteilt. Die Wasserfilter benötigen weder Elektrizität noch Betriebsstoffe. Traditionell wird für die Wasseraufbereitung Feuerholz verwendet, um das Wasser aufzukochen. Somit führt dieses Projekt nicht nur zu einer Reduktion der CO2-Emissionen, sondern erleichtert auch den Zugang zu sauberem Trinkwasser. Dadurch wird sichergestellt, dass neben den positiven Effekten für den Klimaschutz auch soziale und wirtschaftliche Fortschritte in der Region erzielt werden können. Dafür wurde dieses Projekt auch mit dem Gold Standard zertifiziert.

Auch in den nächsten Jahren werden die Management Angels auf dieser soliden Grundlage aufbauen, um im Bereich CO2-Neutralität weitere erfolgreiche Fortschritte zu erzielen. Natürlich stehen wir noch am Anfang und haben bisher nur einige Schritte auf dem langen Weg der CO2-Neutralität zurückgelegt. Jedoch können wir allen unseren Geschäftspartnern heute schon die Gewissheit geben, dass wir ein Unternehmen sind, das für sein Handeln aktiv Verantwortung übernimmt.

Artikel Zeitung
Aktuelle Presse zum Interim Management
„Die Interim Managerin des Jahres. Unternehmen heuern Führungskräfte auf Zeit an.“

Sie verbringt fünf Tage die Woche in Frankfurt, Hamburg oder Berlin, ihre Wochenenden aber im oberbayerischen Gröbenzell im Landkreis Fürstenfeldbruck“, schreibt die Süddeutsche Zeitung am 1. Juni. „Katrin Grunert-Jäger ist seit elf Jahren freiberufliche Managerin, genauer gesagt Interim Managerin. Sie wird von Unternehmen aus ganz Deutschland als Führungskraft auf Zeit angeheuert, bleibt drei, sechs oder neun Monate und länger und geht wieder, wenn die Aufgabe, für die man sie geholt hat, erledigt ist. ,,Ein faszinierender Job‘‘, sagt die 52-jährige Finanzexpertin… An ihre Jobs auf Zeit kommt Katrin Grunert-Jäger durch den Hamburger Provider Management Angels. Die Hanseaten vermitteln – ähnlich einer Model-Agentur – Mietmanager an Unternehmen, deren Bedarf sie genau kennen. Die Management Angels GmbH hat rund 1.500 Interim Manager in ihrem Pool, wählt innerhalb kurzer Zeit die optimalen Kandidaten aus und begleitet diese während ihres gesamten Einsatzes…

Weitere interessante Veröffentlichungen zum Thema Interim Management finden Sie auf unserem Presse-Portal.
 

Autor:

Redaktion 

Herausgeber der News&Views: Management Angels GmbH
Redaktionsleitung: Christiane Fuhrmann, V.i.S.d.P.: Thorsten Becker
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