Wir stehen am Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft. Neue Arbeitsformen, technologische Innovationen und globalisierte Märkte verändern Unternehmen und Organisationen grundlegend. Wie soll man darauf reagieren oder noch besser: Wie soll man sich darauf vorbereiten?
Fragt man Unternehmensentscheider, wie klar und tiefenscharf sie die strategische Ausrichtung ihres Unternehmens in den nächsten 10 Jahren sehen, so wären die Ergebnisse vermutlich ernüchternd. 10 Jahre Vorausplanung? Das klingt heute nach Sozialismus.
Wer allerdings keine Antworten oder lediglich Beraterphrasen bereithält, der wird seinen Kunden, Investoren, Mitarbeitern und Lieferanten keine vertrauensstiftende Orientierung geben können. Wie steht es um den kulturellen Kern von Organisation? Was hält die Mitarbeiter im Innersten zusammen? Was ist die gemeinsame, motivierende Mission? Was ist die sinn- und wertegebende Klammer?
Am kulturellen Kern nagen mehr zentrifugale Kräfte denn je, zumindest wenn man in den industriezeitlichen Kategorien von Gravitation und Abhängigkeit, Zentrum und Peripherie denkt. Wenn der Kern als abgegrenztes, abgeschottetes, geschlossenes und einseitig kontrollierbares Zentrum verstanden wird, gibt die heutige Arbeitsrealität großen Anlass zur Sorge. Und das ist gut so!
An den starren Machtzentren nagen Flexibilisierung und Virtualisierung. Der größer werdende Drang interner und externer Stakeholder nach individueller Selbstbestimmung und Partizipation an kollektiver Wertschöpfung erfordert offenere Strukturen. Wer hierin eine Chance für sein Unternehmen erkennt, sieht sich selbst als Teil eines multilateralen Ökosystems. Das Ökosystem eines Unternehmens schöpft seine Stabilität aus Vielfalt und stetiger Erneuerung.
Die Idee des „business ecosystems“ ist nicht ganz neu. Bereits 1993 beschrieb James Moore in seinem vielbeachteten Aufsatz „A new Ecology of Competition“ ein Konzept, demzufolge Unternehmen wie Organismen eines Ökosystems agieren:
„An economic community supported by a foundation of interacting organizations and individuals – the organisms of the business world. The economic community produces goods and services of value to customers, who are themselves members of the ecosystem. The member organisms also include suppliers, lead producers, competitors, and other stakeholders. Over time, they coevolve their capabilities and roles, and tend to align themselves with the directions set by one or more central companies. Those companies holding leadership roles may change over time, but the function of ecosystem leader is valued by the community because it enables members to move toward shared visions to align their investments, and to find mutually supportive roles.“
Auch die Management Angels gehören zu den Ökosystemen ihrer Kunden. Neben der Beratungs- und punktgenauen Besetzungskompetenz im Anfragefall basiert die Arbeit eines Providers vor allem auf intensiver, langfristiger und strategisch fein justierter Netzwerkarbeit. Auf das richtige Netzwerken kommt es an! Die Aufnahme der richtigen und besten Interim Manager in die eigenen Reihen macht den Unterschied. Das kostet viel Zeit, Kraft sowie Geld und es erfordert ein hervorragendes Team an Pool-Betreuern.
Über eine Datenbank mit 7.000 kontinuierlich aktualisierten Kandidatenprofilen zu verfügen, ist ein Asset! Sich auf das Vertrauen von 1.500 persönlich bekannten und handverlesenen Mitgliedern eines Kern-Pools verlassen zu können, ist Gold wert.
Zurzeit ist sehr viel von automatisierten Datenbanken und Plattformen die Rede. Und auch für die Pool-Betreuer der Management Angels sind intelligente Recherche-Systeme unverzichtbar. Doch klar ist immer, die Schriftform eines Kandidaten (CV, Kurzprofil, Projektliste, Internetauftritt etc.) ist nur die Spitze des Eisberges. Nicht selten sind Unterlagen geschönt, widersprüchlich oder nicht authentisch. Ungeprüfte, nicht hinterfragte Unterlagen basieren ausschließlich auf den deskriptiven Selbsteinschätzungen eines Kandidaten.
Spannend – und hier liegt die eigentliche Wertschöpfung eines guten Personalberaters – wird es, wenn Profile aktiv hinterfragt, analysiert und wirklich verstanden werden. Ohne das persönliche Kennenlernen und den kontinuierlichen Kontakt zu den Kandidaten geht es nicht im Interim Management! Hinzu kommen mündliche Einschätzungen und Referenzen Dritter. Dabei geht es nicht um Lobhudelei und Gefälligkeitsgespräche. Im Gegenteil: Eine gute, differenzierte Referenz macht immer auch Grenzen, Schwächen und Einschränkungen eines Kandidaten sichtbar.
Der Besetzungsprozess einer anspruchsvollen Interim Management Aufgabe ist mehr als bloße Vermittlung. Es ist das Ergebnis einer intensiven, offenen Zusammenarbeit zwischen Kunde, Provider und Interim Manager. Das erfordert psychologische Kompetenzen, gesunden Menschenverstand, einen guten Business Case, zudem Vertrauen, Kreativität und den Mut aller Beteiligten – vom Beginn der Anfrage über den Projektverlauf bis zum Projektabschluss. Am Ende muss eine High-End Lösung stehen, ein erfolgreiches Projekt mit einem exzellenten Return-on-Interim-Management (RoIM).
Wie eine Schriftform-basierte Datenbank diese anspruchsvolle Transferleistung im komplexen Zusammenspiel meist vieler Akteure mit unterschiedlichen Interessen alleine lösen soll, ist mir schleierhaft.
Vertrauen Sie bei der Besetzung eines komplexen Management Projektes lieber auf die Erfahrung eines Providers und eines über Jahre erfolgreichen Management Angels Kundenbetreuers. Nutzen Sie unsere Consultants in Deutschland, der Schweiz oder Österreich: Wahlweise als Sherpa, um einen anspruchsvollen Gebirgszug zu überwinden, oder als Scout, um einen Blick in unbekannte Biotope zu werfen und neue Märkte zu erschließen.
Wir erweitern Ihr Ökosystem. Sprechen Sie uns an!
