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Telekommunikation Projektmanagement

Liebe Leser,

kennen Sie eine Führungskraft, die heute nicht projektorientiert arbeitet? Wohl kaum. Die grundlegende Flexibilisierung der Arbeitswelt ist kaum mehr mit starr-hierarchisch angelegten, paternalistischen Linien-Strukturen vereinbar. Aus der klassischen Arbeitnehmer-Typologie wird der Wissensarbeiter, der „Intra“-preneur, für den beispielsweise die Konvergenz von Arbeit und Freizeit akzeptabel, ja sogar erstrebenswert ist.

Dies hat Auswirkungen auf die Führung und Leitung von Unternehmen und Teams. Immer häufiger ist die Rede von einem „agilen Management selbstorganisierter und lernfähiger Systeme.“ Dabei ist es ein großes Missverständnis anzunehmen, selbstorganisierte Netzwerkorganisationen bräuchten keine Führung. Führung ist sehr wohl notwendig, aber eher in indirekter Form einer begleitenden Anleitung. Dies bedarf spezieller Management-Kompetenzen. Robuste, agile Projektstrukturen benötigen ein Führungspersonal, das sich in der „Rolle des Gärtners“ wiederfindet und Kontrolle durch die Delegation von Verantwortung und Autorität sichert. Für viele erfahrene Manager ein noch zu bewältigender Kulturwechsel.

Stabilität geben in diesem Kontext erprobte Projektmanagement-Strukturen. Werden Methodik und Rollendefinitionen für ein konkretes Projekt über alle Ebenen klar definiert und angenommen, lassen sich Innovationskraft und Umsetzungsstärke zusammenbringen. Selbständige Führungskräfte, wir nennen sie „Management Angels“, werden dann als Kapazitätserweiterung, Know-Know-Transferträger oder Katalysatoren in kritischen Projektphasen punktgenau eingesetzt.

In der Februar-Ausgabe der news&views nehmen wir das Thema Projektmanagement auf. Als Benchmark für andere Branchen mag die Telekommunikationsbranche dienen. Bei den Management Angels betreuen mit Thorsten Becker, Tilo Ferrari und Constanze Hollatz drei Consultants aktuell laufende Projekte im Telko-Bereich.

Wir freuen uns auf Ihre Rückmeldungen und Anmerkungen und
wünschen eine anregende Lektüre

Ihre Management Angels

projekt interim management
Projekt- und Interim Management
Gut ausgebildeten und erfahrenen Projektmanager gehört die Zukunft

„Projektorientiertes Arbeiten gehört für mich als Führungskraft zu meinen Kernkompetenzen.“ Dieser Satz fällt in vielfältigen Variationen in fast jedem unserer Vorstellungsgespräche mit erfahrenen oder neu einsteigenden Interim Managern. Die Führung von Projekten ist für Führungskräfte aller Branchen, Funktionen und Unternehmensgrößen heute Teil des Tagesgeschäfts.

Dies korreliert einem wachsenden Bedarf nach verbindlichen Standards. So wurde etwa die Projektmanagement-Norm DIN 69901 Anfang 2009 nach mehr als 20 Jahren komplett überarbeitet und definiert Projektmanagement als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ (DIN 69901-5:2009-01). Für das Qualitätsmanagement in Projekten gilt die internationale Norm ISO 10006:2003.

Hinzu kommt die Frage, welche Zertifizierungen gerade Konjunktur haben, gibt es doch zum Teil große Unterschiede hinsichtlich erprobter Methoden und individueller Kompetenzen. Was also macht den Unterschied? Welche Projektmanagement-Methoden sind für Interim Manager und Unternehmen in den Branchensegmenten Telekommunikation, IT, Medien/Online ein gutes und zielführendes Investment? Wo gibt es gerade einen Nachfrageüberhang am Markt?

Projektmanagement-Techniken orientieren sich an spezifischen Aufgabenstellungen. So gibt es unterschiedliche Schwerpunkte in den Bereichen Softwareentwicklung, (Auto-)Modellentwicklung, Luft- und Raumfahrt bis hin zum Hausbau. Projektmanager können auf den Ebenen „Expert to the Team“, Teilprojektleitung, Projektleitung, Multiprojektmanagement (unternehmensweite Ressourcensteuerung) oder auch Programmmanagement (ein „Programm“ betrifft die Einheit zusammengehöriger Projekte, die i.Ggs. zum Multiprojektmanagement zeitlich begrenzt bearbeitet wird).

Die Management Angels sind erfahren in der Besetzung anspruchsvoller Projekt Management Assignments. In unserem Projekt-Portfolio von rund 100 Mandaten pro Jahr bzw. rund 55 gleichzeitig laufender Mandate schlagen klassische Projekt Assignments mit etwa einem Drittel zu Buche. Mit vielen unserer Kunden, gerade aus den Bereichen Telekommunikation, IT oder Medien/Online, haben wir daher Rahmenverträge geschlossen und uns in den letzten zehn Jahren die Rolle des „preferred suppliers“ für unser Kerngeschäft erarbeitet.

 

Autor:
interim management telekommunikation
Interim Management in der Telekommunikation
Kern-Branche der Management-Angels, Benchmark für erstklassiges Projektmanagement

In diesen Tagen tagt wieder der jährliche Mobile World Congress in Barcelona, der sich zur trendsetzenden Institution der Mobilfunk-Welt entwickelt hat. Die Agenda wird in diesem Jahr beherrscht von branchenweiten Themen wie Transformation, der Mobilfunkstandard Long Term Evolution (LTE) und die immer wichtiger werdende Mobile Security. Diskutiert wird vor allem der aktuell herrschende Tranformationsprozess der Branche. Das Kundenverhalten hat sich innerhalb weniger Jahre so stark verändert, dass man diesem nur durch flexible Innovation, Partnerschaften und schnellen time-to-market Strategien gerecht werden kann.

Wie stark die Nutzerzunahme des mobilen Internet Wandlungstreiber ist, zeigt auf nationaler Ebene die aktuelle Studie des statistischen Bundesamtes. Demnach hat die Nutzung des mobilen Internets 2010 um 78% auf 16% aller Handynutzer zugenommen. Die Aussage des Bitkom- und Vodafone-Vorstands Friedrich Joussen über einen neuen, lukrativen Wachstumsmarkt wird durch die Zunahme der Application-Downloads, die sich innerhalb eines Jahres auf 900 Millionen mehr als verdoppelt haben, bestätigt. Ein Trend der durch den steilen Verkaufsanstieg der Smartphones und Tablet-PCs weiter vorangetrieben wird.

Die Überschriften einer aktuellen Pressemitteilung des Innovations-Reports (Forum für Wissenschaft, Industrie und Wirtschaft) lassen erahnen, welche Herausforderungen die „Always-On“-Mentalität der Kunden für die Mobilfunk- und Festnetzbetreiber zur Folge hat: „Milliardeninvestitionen in Breitbandinfrastruktur bei Umsatzrückgang im Kerngeschäft Sprache / Teilweise Kompensation durch Verdopplung der Umsätze mit mobilen Datendiensten auf 10,6 Mrd. Euro in 2015 / Cloud-Boom verschärft Breitband-Nachfrage zusätzlich / Wachstumspotenziale in benachbarten Industrien durch Smart Grids, Elektromobilität, Mobile Payment und eHealth.“ Weiter heißt es, „durch die rasante Digitalisierung fast aller Lebensbereiche werden sie von der Nachfrage der Verbraucher und Unternehmen nach konstantem und universellem Internetzugang, Anwendungen und Inhalten geradezu überrollt.“

Dieses dynamische Marktumfeld bietet spannende Projektmöglichkeiten für selbständige, erfahrene und hochqualifizierte Führungskräfte. Viele ICT-Unternehmen verfügen bereits über hochperformante Projektstrukturen, suchen aber für komplexe Projektaufgaben spezifisches Know-How oder Management Skills – für Einsätze auf Zeit. Diese kurzfristig auftretenden Bedarfe langfristig vorzuhalten ist seit über 10 Jahren Kernkompetenz der Management Angels.

SCRUM
Glaubensfrage PM-Zertifizierung
Ein Blick auf die Grundlagen der Klassiker und den Emporkömmling SCRUM

Wie heißt es doch so schön: A Fool with a Tool still is a Fool. Die Notwendigkeit von Zertifizierungen ist und bleibt in unserer Branche umstritten. Um genau zu sein, gilt dies sogar für das Team der Management Angels. Am Ende eint Interim Manager, Provider und Unternehmen das gemeinsame Ziel eines zeitnahen, kostenbewussten, risikoarmen und nachhaltigen Projekterfolgs.

Den Weg dahin garantiert keine Projektmethodik allein, eine solide theoretische Ausbildung sollte allerdings auch kein Nachteil sein. Im Gegenteil. Unsere Kunden setzen auf die Erfahrung und Seniorität unserer „Angels“ und bewerten eine zusätzliche Zertifizierung (auf „Master“-Level) oft als attraktives Add-On. Hochwertige Zertifikate können für Neueinsteiger interessant sein, als Äquivalent zu noch fehlenden Interim Projekten in Selbständigkeit.

Die drei beschriebenen Standards sind nicht auf eine bestimmt Branche beschränkt. Vielmehr ist ein Trend je nach Unternehmensgröße und Internationalität zu beobachten: von PMBok (groß, international) über Prince2 zu ICB (mittelständisch, europäisch). SCRUM nimmt eine interessante Sonderrolle ein.

Hier die „Klassiker“ etablierter Projektmanagement-Standards in einigen Grundzügen:

 

Project Management Body of Knowledge (PMBoK)

PMBoK ist eine Zusammenstellung von prozessorientierten Projektmanagementmethoden, die vom US-amerikanischen Dachverband Project Management Institute (PMI) herausgegeben werden. Der am weitesten verbreitete Standard liegt seit Ende 2008 in einer vierten überarbeiteten Ausgabe vor. PMBOK beschreibt 42 Einzelprozesse, aufgeteilt in fünf Gruppen (Initiierung, Planung, Ausführung, Überwachung, Abschluss), für verschiedene Themengebiete, u.a. Time-, Cost-, Quality-, Human Resource-, Communications-, Risk-, Procurement- oder Project Integration Management.

PMBoK ist international weit verbreitet und gilt als erste Wahl bei internationalen Großprojekten, die stark von kollaborativer Projektarbeit geprägt sind. Die Methodiken und Prozesse werden idealerweise als „Best Practice Toolbox“ zur Unterstützung der hauseigenen PM-Organisation eingesetzt. Also als Bausteine, die punktuell und einfach ausgewählt und ggf. an die Bedürfnisse des Unternehmens/Projektes angepasst werden.

Viele Interim Manager positionieren sich erfolgreich am Markt als zertifizierter „Project Management Professional“ (PMP) oder mit der Eingangslevel-Zertifizierung „Certified Associate in Project Management“ (CAPM).

 

PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2)

PRINCE2 wurde wie ITIL („IT Infrastructure Library”) von der britischen Regierungsbehörde „Office of Government Commerce” (OGC) als Best Practice Verfahren entwickelt. PRINCE2 ist der Standard für Projekte der britischen Regierung und sehr viele anglo-amerikanische Unternehmen. Zunehmend wird PRINCE2 auch in Deutschland eingesetzt, ohne jedoch den Verbreitungsgrad von ITIL als de-facto-Standard für IT-Service-Management zu haben.

Der PRINCE2-Ansatz ist stark umsetzungs- und ergebnisorientiert und basiert im Kern auf konkreten Handlungsanweisungen für die Projektmitarbeiter. Das Modell umfasst neun, sich überschneidende Projektprozesse (Lenken, Planen, Vorbereiten, Initiieren, Abschließen eines Projektes, Steuern einer Phase, Managen der Phasenübergänge, Managen der Produktlieferung), acht Komponenten (Business Case, Organisation, Pläne, Steuerungsmittel, Risikomanagement, Qualität, Konfigurationsmanagement, Änderungssteuerung) und drei dazugehörige Techniken (Produktbasierte Planung, Änderungssteuerung, Qualitätsprüfung).

PRINCE2 sollte an die wirklichen Erfordernisse von Projekten angepasst werden, um durch die hohen Dokumentierungsauflagen (diese bieten gute Steuerungsmöglichkeiten) nicht zu „großkalibrig“, zu standardisiert oder zu bürokratisch zu werden. Die Implementierungslogik dieses Ansatzes kann dazu führen, dass Projekte, die unter nicht klar definierten Anforderungen, Zielen und Voraussetzungen aufgesetzt werden, sich erst spät als nicht realisierbar heraustellen.

Eine Zertifizierung auf den Levels „Foundation Examination“ oder „Practitioner Examination“ ist eine durchaus interessante Ergänzung eines Senior Manager Profils. Die Kosten und der Aufwand einer Zertifizierung sind moderat.

 

IPMA Competence Baseline (ICB)

Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) ist mit über 5.700 Mitgliedern das größte Kompetenznetzwerk von Projektmanagern in Europa und über den Dachverband IPMA (International Project Management Association) weltweit vernetzt. Die GPM sieht den Projektmanager als eigenständiges Berufsbild und betreibt analog zum amerikanischen PMBoK ein Zertifizierungsprogramm für internationale Projektmanager mit vier Ebenen: Project Management Practitioner, Project Management Professional, Project Manager; Project Director.

Seit 1998 besteht die ICB IPMA Competence Baseline (ICB), die als international verbindlicher Kanon dient, um zentrale Projektmanagement Kompetenzen zu definieren. Die ICB ist Grundlage für die Zertifizierung und Pendant zum nordamerikanischen PMBoK. Die ICB umfasst die drei Kompetenzfelder Technical Competences, Behavioural Competences und Contextual Competences, bestehend aus insgesamt 46 Elementen für die Beurteilung von Wissen und Erfahrung sowie von persönlichem Verhalten und allgemeinem Eindruck. Neben der Fach- und Methodenkompetenz werden also auch Sozialkompetenz und Führungspersönlichkeit bewertet.

Mit dem vierstufigen und sehr fundierten Zertifizierungssystem wurde die Grundlage für eine systematische Personalentwicklung, eine Laufbahn zum Projektleiter geschaffen, deren Umfang und Tiefe aber mit vergleichsweise hohen Aufwendungen für Schulung, Vorbereitung und Prüfung einhergeht.

Die IPMA Levels D bis A finden sich heute bereits in vielen Profilen erfahrener Projekt Manager und sind ebenfalls ein interessanter Weiterbildungsbaustein für Interim und Projekt Manager.

 

SCRUM

Scrum ist als „agiles Rahmenwerk“ sowohl für die Softwareentwicklung als auch für Projekt-Management Aufgaben angelegt. Ähnlich wie die Methodiken der Lean Production, steht die ständige Weiterentwicklung (Mitarbeiter, Prozesse, Ressourcen, Methoden) im Vordergrund, mit dem Ziel, die Produktion permanent zu verbessern um höchste Qualität bei minimalem Aufwand zu erreichen.

Hinter Scrum steht die Hypothese, dass Produktionsfertigungs- wie auch Entwicklungsprozesse so komplex sind, dass einzelne Phasen und Arbeitsschritte im Vorfeld kaum planbar sind. Dies wird kompensiert, indem sich die Projektteams nach klar definierten Vorgaben selbst organisieren, ohne bereits das finale Ergebnis allumfassend vorgegeben zu bekommen.

Am Prozess sind drei Ebenen beteiligt. Erstens der Product-Owner, der in der Auftraggeber-Rolle agiert, zumeist aus dem Fachbereich kommt, Anforderungen aufsetzt, priorisiert und die Verantwortung für den Projekterfolg trägt. Zweitens der Scrum-Master, der die Rolle des Moderators/Coach inne hat, den gesamten Prozess leitet, Hindernisse identifiziert, Lösungsvorschläge unterbreitet und die Produktivität des Teams sicher stellt. Drittens das Team, bestehend aus Mitarbeitern mit relevantem Fachwissen und Qualifikationen.

Zu den Hauptelementen zählen der Product Backlog (Eigenschaften des zu entwickelnden Produkts), der Sprint (Iterationsmodus, festgelegte Zyklen), Sprint Backlog (Festlegung des Arbeitsumfangs für das Team pro Sprint) und Daily Scrum (tägliche Besprechungen mit max. 15 Minuten)

Scrum verfügt über einen hohen Bekanntheits- und Verbreitungsgrad, die Methode ist standardisiert und zertifiziert, es können spezielle Tools eingebunden werden. Die Methodik ist laut Computerwoche stark in den Disziplinen Projekt- und Requirements Management, gut in den Bereichen Qualitäts-Management und Integration/Einführung, mäßig in den Segmenten Systemdesign, Implementierung, Test und Wartung. Die Betriebsführung ist nicht abgedeckt.

Die Nachfrage nach zertifizierten und projekterfahrenen Scrum Experten ist unserer Einschätzung aktuell sehr hoch. Viele Unternehmen setzen stark auf Scrum. Sollten Sie sich also unlängst eine Zertifizierung zum Scrum Master abgeschlossen haben, kommen Sie gerne auf uns zu.

Autor:
Consultant Hamburg Start
Zwei neue Consultants am Standort Hamburg
Verstärkung der Branchen-Teams "Energy" und "Life Science"

Seit Anfang Februar begrüßen zwei neue kundenbetreuende Consultants am Standort Hamburg. Im Zuge unserer bewährten Branchen-Vertikalisierung setzen wir auf die Verstärkung unseres Teams in acht Kern-Branchen. Vor dem Hintergrund einer wachsenden Anzahl von Anfragen und Projekten verstärken wir uns in den Branchen Life Science und Energie.

Zu den Kernbranchen gehören außerdem die Bereiche TK, IT, Medien-Online, klassische Industrie, Dienstleistungen und Automotive. In diesen Feldern verfügen wir über weitreichende Projekterfahrungen, interne Branchenkompetenz und entsprechende Sub-Pools und Kompetenz-Cluster mit erfahrenen Interim Managern.

Jennifer Kern ist als Consultant im Team der Management Angels tätig und betreut schwerpunktmäßig den Bereich der Life Science. Ihr Studium Business Law absolvierte Sie an der Hochschule Rhein Main und sammelte in dieser Zeit Erfahrung in der Mediabranche. Nach ihrem Masterabschluss arbeitete Sie in einer Personalberatung und betreute dort kaufmännische und wissenschaftliche Interim-Projekte der Life Science Branche.

Klara Sachse ist als Junior Consultant für die Management Angels tätig und berät schwerpunktmäßig Kunden aus der Energiebranche. Während und nach ihrem Studium der Wirtschaftspsychologie in Lüneburg mit dem Fokus Arbeits- und Organisationspsychologie hat sie verschiedene Coachingausbildungen absolviert und als selbstständiger Coach für Einzelpersonen, Teams und Unternehmen gearbeitet. Zuletzt war sie als Organisationspsychologin bei einem E-Commerce Unternehmen in Berlin tätig.

Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit mit den neuen Kollegen und heißen Sie herzlich willkommen!

Private Equity Interim
Interim Management für Private Equity, Venture Capital und im M&A Umfeld
Management Angels im Equity Guide 2010/2011

Vor kurzem erschien das umfangreiche Nachschlagewerk „Equity Guide 2010/2011. Der Beteiligungsmarkt im deutschsprachigen Raum“ in neuer Auflage. Neben Unternehmensprofilen beinhaltet die Publikation Darstellungen zu aktuellen Marktentwicklungen und einige lesenswerte Fachbeiträge.

Auch die Management Angels sind mit einem Unternehmensportrait vertreten. Wir verfügen über eine langjährige Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Investoren und Anteilseignern. Die Einbindung von Interim Managern gehört insbesondere bei Veränderungssituationen zu unserem Kerngeschäft.

Der Equity Guide kann für 69,00 EUR inkl. MwSt. und zzgl. Versandkosten online erworben werden.

Autor:
red couch management
See you soon
Die kommenden Branchenveranstaltungen

Auch in diesem Jahr werden die Management Angels eine Vielzahl von Veranstaltungen organisieren oder mit unterstützen. Dazu zählen unsere „Management Panels – The Red Couch“ für unsere Kunden, die „Management Angels Foren“ in Hamburg und Frankfurt sowie bundesweites Lunches für unsere Interim Manager, Veranstaltungen mit Verbänden und Organisationen (etwa AIMP) sowie exklusive Sonderveranstaltungen. Wir kommen dazu gesondert mit personalisierten Einladungen auf Sie zu. See you soon!

Redaktion 

Herausgeber der News&Views: Management Angels GmbH
Redaktionsleitung: Christiane Fuhrmann, V.i.S.d.P.: Thorsten Becker
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