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Die Zahl der Manager, die sich nach erfolgreicher Angestelltenkarriere noch einmal unternehmerisch verwirklichen wollen, steigt kontinuierlich. Diese Entwicklung geht einher mit der nachlassenden Bereitschaft nachfolgender Generationen, in das elterliche Unternehmen einzutreten. Die Kinder haben am eigenen Leib erfahren, mit welchen familiären Einschränkungen und Opfern die Gründerjahre oft verbunden sind. Und die Optionen am Arbeitsmarkt sind vielfältig, der Unternehmermangel entwickelt sich parallel mit dem Fachkräftemangel.
Unternehmenskauf oder Firmengründung?
Eine gewichtige Frage ist die „Make-or-Buy“ -Entscheidung des (Fremd-)Managers. Bei der Übernahme eines bestehenden Unternehmens trifft er im Regelfall auf gefestigte Strukturen. Das Geschäftsmodell ist erprobt, Kunden und Cash-Flows sind vorhanden. Der Unternehmenskäufer erspart sich die mühselige Kärrnerarbeit und das Risiko einer Unternehmensgründung. Er kann bereits im Vorfeld der Übernahme eine Abschätzung vornehmen, inwieweit seine unternehmerischen Talente einen „Fit“ darstellen, um das Objekt seiner Begierde nach der Übernahme erfolgreich weiterzuentwickeln.
Bei einer Übernahme kennt der Erwerber seinen finanziellen Einsatz und die Unternehmensplanung ist im Vergleich zu einer Gründung auf der grünen Wiese berechenbarer. Zusätzlich sind die finanziellen Risiken überschaubarer als bei einer Gründung, die sich durchaus einmal als Fass ohne Boden entpuppen kann. Aus eben diesem Grund tun sich Banken bei der Übernahmefinanzierung eines etablierten Unternehmens üblicherweise leichter als bei einer Gründungsfinanzierung.
So weit, so gut. Worauf also sollen Übernahmekandidaten warten, wenn sich die Rahmenbedingungen so günstig darstellen? Wo sind Stolperstellen bei der Realisierung des unternehmerischen Traums?
Emotionale Faktoren beachten
Da ist zunächst der Firmeninhaber, der sich von seinem Lebenswerk trennt. Der Generationswechsel ist für ihn eine höchst emotionale Entscheidung, mit weitreichenden persönlichen Konsequenzen. Für einen Erwerber gilt es herauszufinden, ob der Unternehmer tatsächlich willens und bereit ist, loszulassen und wie er sich diesen Prozess vorstellt. Soll die Verantwortung peu à peu übergehen oder mit dem Verkauf ein radikaler Schnitt gesetzt werden? Entspricht dies den Wünschen und Vorstellungen des Übernehmers?
Insgesamt gilt: Vieles ist machbar! Die Übernahmemodalitäten können auf die Bedürfnisse von Übergeber und Übernehmer flexibel zugeschnitten werden. Ingo Claus, Experte für Unternehmensnachfolgen bei K.E.R.N – Die Nachfolgespezialisten, hierzu: „Wir sehen Nachfolgelösungen, bei denen der Seniorunternehmer mit Unterschrift des Kaufvertrages einen Schlussstrich setzt und sich völlig aus dem Unternehmen zurückzieht. Dies ist jedoch die Ausnahme. Im Regelfall sehen wir einen stufenweisen Ausstieg des Altgesellschafters. Das kann bedeuten, dass dieser dem Unternehmen als Berater oder in einer Beiratsfunktion erhalten bleibt und der Übernehmer so von dessen Know-how profitiert. Am anderen Ende der Skala ist eine sukzessive Übergabe der Geschäftsanteile vorstellbar. Dies kann so weit gehen, dass der Übernahmekandidat zunächst als (Interim-) Geschäftsführer ohne Anteile in das Unternehmen eintritt, um die eigene Eignung auszuloten. Getreu dem Motto: Drum prüfe, wer sich ewig bindet.“
Konstellationen, in denen in der Übergangsphase Interim Manager aktiv werden, sind nicht selten. Dies kann der Fall sein, wenn das Unternehmen im Vorfeld einer Übernahme mit externer Hilfe Ertragspotenzial heben will, um einen attraktiven Verkaufspreis zu erzielen. Ebenso kommen Interim Manager nach erfolgter Übernahme zum Einsatz, beispielsweise wenn der Übernehmer zur Unterstützung vorübergehend externes Expertenwissen ins Unternehmen holt.
Der „Nasenfaktor“ zwischen Übergeber und Übernehmer spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Hier braucht es erhebliches Fingerspitzengefühl im Umgang der Parteien untereinander. Ein lapidares „klasse Laden“ wird vom Übergeber nicht zwangsweise als die wertschätzende Botschaft verstanden, die der Übernahmekandidat senden wollte. Generell gilt, je größer das Einvernehmen zwischen den Parteien, desto eher wird der Übergeber zu Zugeständnissen aller Art bereit sein. Als Ritterschlag für den Übernehmer gilt, wenn sich der Altgesellschafter mit einem Verkäuferdarlehen an der Übernahmefinanzierung beteiligt.
Gute Planung des Generationswechsels erhöht Erfolgswahrscheinlichkeit
Unabhängig vom Einzelfall empfiehlt sich immer die sorgfältige Planung der Übernahme. Neben dem Ausloten der finanziellen Machbarkeit einer Übernahme, ist es für den Erwerber im Verlauf der Unternehmensnachfolge unerlässlich, einen aussagefähigen Businessplan zu erstellen. Diesen benötigt er für sich, um einen Orientierungsrahmen bei Fehlentwicklungen zu haben – und selbstverständlich für die finanzierenden Banken. Der positive Nebeneffekt: Bei der Erstellung des Businessplans ist der Übernehmer gezwungen, sich mit allen Facetten des Unternehmens und seiner daraus abgeleiteten Planung detailliert zu befassen. Damit macht er sich zum kompetenten Gesprächspartner für Übergeber und Finanziers.
Das Beachtung dieser Kriterien trägt wesentlich zum Erfolg der Nachfolgeregelung bei, damit Übergeber und Übernehmer am Ende des Tages das große Glück einer gelungenen Übergabe feiern können.
