Managerin
Customer Care
Erfolgsgeschichte eines unserer Angels im Bereich Healthcare.
» Kunden-Service greifbar machen!«
In Zeiten von gesättigten Märkten und einer hohen Vergleichbarkeit von Produkten und Angeboten wird es für Unternehmen zunehmend wichtiger, sich über Dienstleistung zu differenzieren. Nicht nur Qualität, sondern auch Service und Komfort für den Kunden machen den Unterschied. Je vergleichbarer Produkte werden, desto wichtiger wird es, individuelle Unterschiede zu verdeutlichen. Dabei gewinnt der ideale Einsatz von persönlichen Kundenkontaktkanälen, wie dem Customer Service, als Kundenbindungsinstrument immer mehr an Bedeutung.
Meine Ausgangssituation
Der Kunde, ein international aufgestellter Hersteller von Produkten für das Gesundheitswesen, befand sich in einer Krisensituation, verursacht durch Mitarbeiterkündigungen, Personalmangel und einer fehlenden Führungsfigur. Durch die verzögerte Reaktion auf den Wissensverlust aufgrund fehlender Know-how-Träger und den notwendigen Neuaufbau der rekrutierten Mitarbeiter entstand ein Wissensdelta, das zu Fehlern, Falschinformationen und der Nichtbewältigung des Tagesgeschäftes führte. Beschwerden von externen und internen Kunden war die Folge, der Vertrauensverlust musste aufgefangen und die Kundenzufriedenheit wieder aufgebaut werden.
Meine erste Aufgabe war es bereits im Vorfeld das Verständnis der Organisation für die tiefe Enttäuschung der Kunden zu wecken. Vor allem mussten schnell Lösungen gefunden werden, da täglich Kunden mit Abwanderung drohten oder ihr Kaufverhalten änderten.
Der Kunde setzte mich als Teamleiter ein, um sowohl Organisation und Motivation der Gruppe wiederaufzubauen, als auch weitere Potenziale im Customer Service zu heben. Der Auftrag lief über sechs Monate, mit einem wöchentlichen Einsatz von vier Tagen. Um die Ziele in dieser kurzen Zeit zu erreichen war es notwendig, auf meine Erfahrungen im Kundenservice und auch in der Personalführung der letzten 20 Jahre zurückzugreifen, um dadurch schnelle Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Glaubwürdigkeit bei den Kunden zu erzielen. Serviceeinheiten werden gerne nach einer Weile des ruhigen Einsatzes betriebsblind gegenüber den Bedürfnissen der Märkte und Kunden und versteifen sich auf technische Entwicklungen oder Standardisierung der Kernprozesse, ohne diese kundenorientiert betrachtet zu haben. In diesem Fall kann nur der Blick von außen wachrütteln und Bewegung in festgefahrene Strukturen bringen.
Meine Vorgehensweise
Nach einer Analyse der Ausgangssituation stellte ich einen Maßnahmenplan auf, der sich in Neuorganisation des Tagesgeschäftes, Mitarbeitermotivation und Kundenansprache aufteilte.
Eine Befragung der unmittelbar betroffenen Kunden ermöglichte Quick-Wins, die eine erste Besserung in der Zusammenarbeit ermöglichten. Regelmäßige Meetings mit den internen Schnittstellen zeigten Optimierungs- und Supportpotenziale auf, die sofort zur Umsetzung gebracht wurden.
Mitarbeitercoaching verbesserte nicht nur das Telefonverhalten, sondern stellte auch das Selbstvertrauen her, welches die Agenten im Umgang mit ihren Aufgaben dringend benötigten. Ein neu aufgesetztes Controlling und Reporting der Customer Service-Kennzahlen demonstrierte allen Beteiligten Fortschritte und die tatsächliche Umsetzung der versprochenen Maßnahmen.
Dabei war es wichtig, vor allem den internen Kunden einzubinden, um sicherzustellen, dass alle Maßnahmen dem gleichen Vertriebskonzept entsprachen. Eine Umgestaltung der Prozesse hin zu mehr Kundenorientierung führte zu einem neuen Bewusstsein, nicht nur im Customer Service, sondern auch bei den angebundenen Schnittstellen. Ich konnte technische und organisatorische Möglichkeiten für die Zukunft aufzeigen (CRM, Wissensdatenbank), die den Kunden in die Lage versetzten, ihren Kunden „State of the Art“ anzubieten. Wichtig für das Projekt waren vor allem meine Erfahrungen im doch speziellen Bereich des Kundenservice, sowohl in inhouse-gesteuerten als auch in outgesourcten Einheiten, da diese auch die Kostenseite bei allen Maßnahmen nie aus dem Blick verloren haben. Durch meine Empathie und Begeisterungsfähigkeit für das Thema Kundenservice habe ich schnell die Unterstützung meines Teams gewonnen, die sich mit ihren Problemen ohne Vorbehalte an mich wandten. Die Einführung technischer Neuerungen waren in den vergangenen Jahren unabdingbar für die Entwicklung von Customer Service-Einheiten, so dass ich sowohl in der Thematik technische Voraussetzungen der Telefonie, aber auch in den zukünftig notwendigen Datenbankstrukturen Richtungen vorgeben konnte.
Nach Schaffung dieser Grundlagen stellte ich einen Best Practice-Ansatz auf, der eine VIP-Betreuung, eine Kundenzufriedenheitsbefragung und weitere proaktive Kundenansprachen beinhaltete. Meine durchgeführten Mitarbeitergespräche führten zu einem neuen Mitarbeiterbeurteilungs- und Incentivierungs-System.
Zu meinen Aufgaben gehörte weiterhin die Rekrutierung eines Teamleiters sowie eines zusätzlichen neuen Agenten. Weiterhin erarbeitete ich einen Coachingbogen für alle Teams des Customer Service und einen möglichen Trainingsplan, um alle Teamleiter in die Lage zu versetzen, ihre Mitarbeiter zu coachen.
Meine Ergebnisse
Eine klare, deutliche und strukturierte Beschreibung der Situation und möglicher Lösungsansätze führte zu einer sehr schnellen Akzeptanz bei Mitarbeitern sowie internen und externen Kunden. Diese Akzeptanz verschaffte uns Zeit, die wir für den Wiederaufbau des Vertrauens bei allen Schnittstellen benötigten. Mitarbeiter konnten ohne diesen Druck bessere Leistungen erzielen und besser nachvollziehen, wohin der Service-Weg gehen sollte. Interne Schnittstellen reduzierten ihre Fehlersuche und fingen an, lösungsorientiert mit dem Customer Service zusammenzuarbeiten. Externe Kunden wurden auch durch VIP-Betreuung zu zufriedenen Kunden gewandelt. Diese Zufriedenheit zeigte sich in Befragungen und in Umsatzzahlen. Der rekrutierte Teamleiter konnte zu Projektende eine sauber aufgestellte Organisation voller motivierter Mitarbeiter und neuem Entwicklungspotenzial übernehmen.
Der Kunde wird nun entspannter in die nächsten Aufgaben gehen. Er hat gelernt, dass der Customer Service keine alleingestellte Einheit ist, die mit ihren Problemen an den anderen Unternehmenseinheiten vorbei arbeitet und dass der Kundenservice nicht das letzte Glied in der Kette der wichtigen strategischen Veränderungen ist. Das Bewusstsein hierfür konnte ich durch Reaktionen untermauern, die sich in soften Fakten, wie positiven Kundenfeedbacks zeigten, aber auch in harten Fakten, wie den Umsatzzahlen.
Kunden davon zu überzeugen, dass Kundenservice nicht notwendigerweise nur eine Cost-Einheit ist und damit immer nur ein „ungeliebtes Kind“, das man haben muss, ist eine spannende und dankbare Aufgabe. In der Verschiebung des Marktes hin zu einem Dienstleistungsmarkt wird es zunehmend wichtiger, die Potenziale aufzuzeigen, die durch einen gut organisierten und eingebundenen Kundenservice entstehen können, was sich durchaus auch in Profit-Center-Strukturen zeigen kann.
Daniel Müller
Associated Partner
