Interim
Finanz-Direktor
Erfolgsgeschichte eines unserer Angels für Finanzen im Bereich Telekommunikation
» Durch Kommunikation und Transparenz zum Ziel! «
Das Thema Finanzen gehört in vielen Unternehmen immer noch zu den Kernkompetenzen, die ungern an externe Dienstleister ausgelagert bzw. in die Hände „externer Manager“ gelegt werden. Deshalb benötigt der Interim Manager, der in einem Unternehmen für eine überschaubare Zeit die Funktion des kaufmännischen Geschäftsführers oder des Leiters Finanzen übernimmt, das besondere Vertrauen der Gesellschafter, des Top-Managements und seiner direkten Mitarbeiter.
Dabei kann so ein Quereinsteiger auf Zeit – je nach seiner Vorgeschichte und Kreativität – durchaus viele neue Ideen und Ansätze mit ins Unternehmen bringen, die den Wert des Unternehmens nachhaltig steigern und im Interesse aller Stakeholder sein sollten.
Mein Hintergrund
In meinem letzten Projekt wurde ich als Interim Finance Director in ein mittelständisches Unternehmen im Bereich der Telekommunikation berufen, um meinen Vorgänger zu entlasten, der sukzessive den Posten des CEO übernahm.
Da ich am Anfang neben der Position des Finance Director auch die des Leiters Controlling innehatte, konnte ich – über die direkte Führung der Controller – sehr schnell in die zentralen Fragestellungen des operativen Geschäftes einsteigen. Natürlich war mir hier auch meine lange Branchenerfahrung sehr hilfreich.
Mein Einsatz
Das erste Schwerpunktthema war die Verbesserung der Kommunikation innerhalb des Finanzbereiches und zwischen Finanzbereich und Schnittstellen. Neben regelmäßigen Abteilungsleitermeetings war die räumliche Zusammenführung aller Finanzabteilungen in einem Gebäudebereich eine wichtige Voraussetzung, um auch die informale Kommunikation deutlich zu verbessern. Daneben musste der strukturierte Informationsaustausch mit den Schnittstellenbereichen verbessert werden, da viele für den Monatsabschluss relevante Daten in Abteilungen außerhalb des Finanzbereiches generiert wurden. Die fehlende Kommunikation führte vor allem zu Problemen bei der korrekten periodischen Erfassung von Aufwendungen und damit zu Schwankungen im Monatsergebnis, die dann durch das Controlling sehr zeitaufwendig ergründet werden mussten. Monatliche Pre-Closing-Meetings mit den wichtigsten Key Playern aus den betroffenen Abteilungen dienten dem regelmäßigen und rechtzeitigen Informationsaustausch zwischen den Prozessbeteiligten. In diesen Meetings wurden z.B. alle vertraglichen Veränderungen besprochen, die Auswirkungen auf die Höhe der monatlichen Rückstellungen hatten. Damit wurde eine verursachungsgerechte monatliche Zuordnung der Aufwendungen möglich und die Höhe periodenfremder Aufwendungen in den Monatsabschlüssen deutlich reduziert.
Ein weiteres Schwerpunktthema war die Verbesserung des Reportings. Hier galt es zunächst die Finanz-Ressourcen neu auf die einzelnen Geschäftsbereiche zu verteilen und damit ihrer wirtschaftlichen Bedeutung für das Unternehmen gerecht zu werden. Durch das Wachstum einzelner und die Schrumpfung anderer Bereiche hatte sich die Gewichtung verschoben. Das neue Reporting hat die Erfolgsbeiträge je Produkt, je Kunde oder Kundengruppe sowie nach regionalen Gesichtspunkten strukturiert und in den für die Branche wichtigsten KPI´s abgebildet. Das Ziel war ein „Cockpit-Reporting“, das alle relevanten Steuerungsdaten des Unternehmens in einem einheitlichen monatlichen Finanzreport zusammenfasst und damit auch die bisherigen Ad-hoc-Anfragen aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen mit einem Standardreport bedienen konnte.
Meine Ergebnisse
Das Thema, das bei unserem Gesellschafter bzw. unserer Muttergesellschaft am meisten Überzeugungsarbeit bedurfte, war die Vereinheitlichung aller Prozesse und Systeme für den deutschen Finanzbereich. Das Mutterunternehmen nutzt länderübergreifend einheitliche Systeme für das operative Geschäft und den Finanzbereich, aber überwiegend für einen Vertriebskanal. Da die deutsche Tochter wesentlich breiter aufgestellt ist als der Rest der Gruppe und über viele sehr unterschiedliche Vertriebskanäle Business betreibt, musste für diese neuen Kanäle ein anderes ERP-System angeschafft werden. Das führte in Deutschland zu zwei Insellösungen. Gerade im Finanzbereich und dem Reporting entstehen durch uneinheitliche Prozesse und Systeme hohe Opportunitätskosten beim Monatsabschluss, der Datenauswertung und -zusammenführung. Die Gefahr von Intransparenz und Ineffizienz ist damit sehr groß. Die Migration aus dieser heterogenen System- und Prozesswelt in eine einheitliche Umgebung war hier unser Ziel und wurde zum Geschäftsjahreswechsel geplant und vorbereitet.
Wie schon an den Schwerpunktthemen abzulesen, sind Kommunikation und Transparenz für den Interim Manager im Finanzbereich wichtige Voraussetzungen, um im Unternehmen die Stärken und Schwächen zu erkennen, ohne die eine Ergebnisverbesserung unmöglich ist. Neben seiner fachlichen Qualifikation muss der Interim Manager deshalb auch selbst starke kommunikative Fähigkeiten mitbringen!
