Experte
im Einkauf
Erfolgsgeschichte eines unserer Angels im Bereich Globale Beschaffung für den Anlagenbau.
» Internationalisierung durch Strukturveränderung. «
Der Kunde ist ein weltweit renommiertes Unternehmen des Anlagenbaus mit Sitz in Oberösterreich. Die strategische Zielsetzung des Unternehmens lautet: Umsatzsteigerung um 150% innerhalb von fünf Jahren. Erreicht werden soll dieses Ziel durch organisches Wachstum, Akquisition neuer Firmen und Intensivierung von internationalen Turn-Key-Großprojekten.
Dazu wurde die Aufbauorganisation grundlegend umstrukturiert. Es wurden Business Units geschaffen, die eigenverantwortlich als Profit Center am Markt agieren. Gefertigt werden soll nicht grundsätzlich in der eigenen Produktion, sondern dort, wo es am günstigsten ist.
Meine Herausforderung
Aus diesen Prämissen heraus resultierten für die Beschaffung verschiedene Herausforderungen. Zum einen war eine organisatorische Synchronisierung der bestehenden Einkaufsorganisation mit der neuen Business Unit Organisation notwendig und zum anderen eine konsequente Internationalisierung der Beschaffung.
Nach mehreren vergeblichen Anläufen, diese Veränderungen aus eigener Kraft umzusetzen, wurde ich, also ein externer Fachmann, als interimistischer Leiter des neu zu schaffenden Bereichs „Sourcing“ verpflichtet. Die Projektdauer war zunächst auf neun Monate angesetzt. In dieser Zeit sollte die organisatorische Umstellung abgeschlossen und der neue Leiter des Bereichs als endgültiger, festangestellter Stelleninhaber rekrutiert sein. Hierarchisch war ich im „Führungskreis 1“ angesiedelt, der die erste und zweite Führungsebene umfasst. Berichtet habe ich direkt an den geschäftsführenden Gesellschafter.
Die vorhandene Einkaufsstruktur bestand standardmäßig aus Operativem und Strategischem Einkauf mit Invest- und Gemeinkosteneinkauf. Branchenspezifisch kam noch ein Projekteinkauf hinzu, der sich in erster Linie mit großvolumigen projektspezifischen Beschaffungen befasste, die aus logistischen und/oder Kostengründen auf der Baustelle des Kunden hergestellt bzw. montiert werden, mit projektbezogenen Sonderkomponenten. Im Management war die alte Einkaufsorganisation durch einen Einkaufsleiter im „Führungskreis 2“, also auf der dritten Führungsebene, repräsentiert.
Meine Vorgehensweise
Meine vordringlichste Aufgabe war zunächst die Synchronisierung des Einkaufs mit der neuen Business Unit Organisation. Dazu habe ich die bestehende Einkaufsorganisation in einen Operativen Einkauf („Werkseinkauf“ genannt) und einen Bereich „Sourcing“ überführt. Der Operative Einkauf ist für die Versorgung der eigenen Produktion mit Rohmaterial und Komponenten, der Bereich „Sourcing“ mit den Funktionen Strategischer Einkauf, Projekteinkauf, Invest- und Gemeinkosteneinkauf ist in erster Linie für die Identifizierung und Freigabe geeigneter Lieferanten, für die Preisvereinbarungen und Rahmenverträge mit selbigen und für das Projektgeschäft zuständig. Diese Trennung erfolgte nicht nur organisatorisch, sondern auch räumlich. Der Operative Einkauf wurde produktionsnah angesiedelt, der Bereich „Sourcing“ wurde in räumlicher Nähe zu den Business Units untergebracht. Jede Business Unit erhielt fest definierte Ansprechpartner im Projekteinkauf.
Diese organisatorische Umgestaltung konnte ich nach knapp sieben Monaten erfolgreich abschließen. Nun ging es an die Optimierung der Abläufe, das Feinjustieren der Aufgabeninhalte und das Einschleifen der Arbeitsschritte.
Die strategische Bedeutung des neu entstandenen Bereichs „Sourcing“ wurde dadurch unterstrichen, dass der Leiter Sourcing Mitglied des „Führungskreises 1“, also der zweiten Führungsebene, wurde.
Ab diesem Zeitpunkt lag der Schwerpunkt meiner Arbeit in der Internationalisierung des Lieferantenpanels. Zunächst haben wir in Abstimmung mit den Business Units den Weltmarkt in fünf strategische Regionen unterteilt. Europa, Nahost, Fernost, Nord-/Mittelamerika und Südamerika. In diesen Regionen wurden nach einem definierten Prozess geeignete Lieferanten identifiziert, bewertet und freigegeben. Die Anforderung an diese Lieferanten besteht darin, in den jeweiligen Regionen Gewerke herzustellen und/oder zu montieren, die aus Kosten- und/oder logistischen Gesichtspunkten nicht in den eigenen Fertigungsstätten hergestellt werden sollen. Ziel ist es, ein globales „Lieferantenpanel“ (Liste freigegebener Lieferanten) zu schaffen, das den Verkäufern der Business Units für deren Angebotserstellung weltweit qualifizierte Lieferanten zur Verfügung stellt.
Beim Thema Internationalisierung musste ich insbesondere im Hinblick auf eine systematische Lieferantenfreigabe vom Punkt Null beginnen. Für den Aufbau der oben erwähnten Freigabeprozedur für Neulieferanten, für die Erstellung von Unterlagen für Lieferanten-Audits, für das Wecken von Verständnis und für die Durchführung des Freigabeprozesses mit den internationalen Lieferanten, musste viel Basisarbeit im Strategischen Einkauf, im Projekteinkauf und in der Qualitätsabteilung (QS) geleistet werden. An dieser Stelle war der wesentliche Erfolgsfaktor die Überzeugung aller beteiligten Bereiche (inkl. deren Mitarbeiter und Vorgesetzten) von der strategischen Wichtigkeit dieser Maßnahmen vor dem Hintergrund des geplanten Wachstums und von der Notwendigkeit der raschen Umsetzung, damit die strategischen Unternehmensziele erreicht werden konnten.
Mit diesem Projektteil habe ich ca. vier Monate nach Start des ersten Projektteils begonnen, sodass beide Teilprojekte eine Zeit lang parallel liefen. Die Internationalisierung stellt einen fortlaufenden Prozess dar, der nie zu einem finalen Abschluss kommt. Es wird immer und überall bislang nicht gekannte Lieferanten geben, bei denen es sich lohnt, diese näher kennenzulernen. Auch getrieben von neuen Technologien und kreativen Ideen von Kunden und Mitarbeitern wird dieses Rad nie stillstehen.
Meine Ergebnisse
Zum Zeitpunkt meines Ausscheidens aus dem Unternehmen, gut vier Monate nach Abschluss des ersten Teilprojekts, hatte ich die Internationalisierung so weit vorangebracht, dass die Struktur stand und alle Voraussetzungen für eine erfolgreiche Weiterführung sämtlicher Detailschritte geschaffen waren. Erste internationale Lieferanten, vor allem aus der strategischen Region Fernost, hatten zum Zeitpunkt der Projektübergabe an meinen Nachfolger, den endgültigen und festangestellten Stelleninhaber, das Freigabeprozedere mit den gewünschten Ergebnissen erfolgreich durchlaufen und konnten damit von den Verkaufsmitarbeitern der Business Units genutzt werden.
Abgerundet wurde das Gesamtprojekt durch die Schaffung von Grundlagen zu einem Warengruppenmanagement, die Erstellung von KPIs für das Controlling des Bereichs „Sourcing“ und weitere Optimierungsmaßnahmen im Daily Business.
Die größte Herausforderung bei der organisatorischen Umstrukturierung bestand in der Überwindung des Beharrungsvermögens der Mitarbeiter, das sich in großer Angst vor Veränderungen zeigte. Durch mein klares Konzept und getragen von der Unterstützung des gesamten Managements konnte hier dennoch ein erfolgreicher Abschluss termingerecht erreicht werden.
Kai Reddig
Senior Consultant • Prokurist
