Juki Automation
Systems GmbH
Director Services
Die JUKI Automation Systems GmbH, ein Full-Liner in der SMT-Branche. Für den After-Sales-Service wurde der Bereichsleiter „Director Services“ gesucht, der die operative Führung übernehmen, die Prozesse optimieren und das Service-Portfolio überarbeiten – insgesamt den Service strategisch neu ausrichten sollte.
Der Kunde
Die JUKI Automation Systems GmbH, projektiert und liefert komplette Anlagen zur Herstellung von Leiterplatten für die Elektro- und Automotive-Industrie.
JUKI Automation Systems vertreibt weltweit führende SMT-Fertigungslösungen für die Elektronikindustrie und hat Kunden in den Bereichen EMS – Electronic Manufacturing Services, Automotive, Industrial und Consumer Electronics.
Die JUKI Automation Systems GmbH gehört zur JUKI Corporation – ein börsennotierter, japanischer Konzern mit fast 6.000 Mitarbeitern weltweit in den Geschäftsbereichen Electronic Assembly Systems und Sewing Machinery.
JUKI gilt als Pionier der modernen, modularen Bestückung und brachte 1987 den ersten Bestückungsautomaten auf den Markt.
Unser Interim Manager
Selbständiger Interim Manager seit 1990
Ausbildung: Interim Executive (EBS), Betriebswirt, Rechnungs- und Organisations- wesen, Staatlich gepr. Elektrotechniker mit zusätzlicher mech. Ausbildung
Rollen: Leiter / Bereichsleiter After-Sales-Service, Berater / Coach / Sparringspartner / Projektmanager im After-Sales-Service, Leiter / Bereichsleiter Ersatzteilvertrieb
Referenzen: 4 gemeinsame Projekte (2 Management Angels und 2 GroNova)
Die Situation
Für den gesamten Prozess der SMT-Fertigung bietet JUKI modulare Systembausteine von der Software, über Lagersysteme, Rüstplätze bis zur Bestückung und Qualitätskontrolle der gefertigten Leiterplatte.
Von Nürnberg aus, der „Europa-Zentrale“, werden die EU-Länder sowie Russland, Südafrika, Marokko und weitere Märkte zwischen Asien und den USA bedient.
Für den After-Sales-Service wurde der Bereichsleiter „Director Services“ gesucht, der die operative Führung übernehmen, die Prozesse optimieren und das Service-Portfolio überarbeiten – insgesamt den Service strategisch neu ausrichten sollte.
Die Lösung
Im ersten Schritt wurden Interviews über alle Fachbereiche hinweg mit Mitarbeiten geführt, um die bestehenden Prozesse zu verstehen und die Stellschrauben für eine Veränderung zu ermitteln.
Um der anfänglichen Verunsicherung gegenüber einer interimistischen Führungskraft entgegenzuwirken, war es wichtig, die Themen der Mitarbeiter wertfrei aufzunehmen, sodass sie sich öffnen konnten und Veränderungsprozess mitgingen.
Folgende Aktivitäten wurden eingeleitet und umgesetzt:
- Strukturierte Aufnahme der After-Sales-Prozesse und Schnittstellen
- Verständnisaufbau für die Anforderungen im After-Sales der Produkte und Branche
- Erarbeiten einer SWOT Analyse mit den Mitarbeitern
- Bestandsaufnahme der vorhandenen Dokumente, Formulare, Software-Tools
- Kundeninterviews: Abfrage der Service-Erwartung
- Analyse des Service-Portfolios: Angebot und Qualität der Leistungserbringung
- Benchmark zu Mitbewerbern: Champions League oder Kreisklasse?
- Service-Marketing: eigenständig oder ein Add-On zum Produkt?
- Neue KPI´s im Service, über Umsatz und Ertrag hinaus
- Ausprägung der Service-Mentalität im Unternehmen
Gerade in der schwierigen Corona-Situation wurde ich Sparrings-Partner der Geschäftsführung – einerseits den Geschäftsbetrieb aufrecht zu erhalten, einen After-Sales-Service zu bieten und andererseits den Schutz der Mitarbeiter zu gewährleisten; ein Spagat zwischen Kundenorientierung und Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter.
Der nachhaltige Kundennutzen
Als Interim Manager ist man Impulsgeber, mit dem Anspruch neue Wege im Service aufzuzeigen, die dann von den Festangestellten weiterverfolgt werden können. Folgende Themen wurden in einer relativ kurzen Mandatslaufzeit von 6 Monaten umgesetzt:
- die JUKI-Organisation wurde prozessorientiert neu aufgestellt und die Fachbereiche After-Sales-Service und das Projektmanagement zusammengelegt
- es wurden KPI`s im Service definiert und ein Monitoring von Kennzahlen umgesetzt
- das Berichtswesen, die Service-Reports und Wochenberichte wurden auswertbar gestaltet
- Service-Vereinbarungen wurden auf Wirtschaftlichkeit geprüft, gefolgt von einer kompletten Neugestaltung der angebotenen Leistung bis zum Pricing
- Eine strategische und zielgerichtete Marktbearbeitung im Service wurde eingeführtrichtet.
- Zudem wurde die Digitalisierung im Service vorangetrieben, u.a. durch die Auswahl eines Service Management Tools sowie die Implementierung von Visual Support per Smartphone.
Till Puffert
Senior Consultant
