Experte
Multi-Channel
Erfolgsgeschichte eines unserer Angels im Bereich Consumer Goods & Retail.
»Der Weg zur Multichannel-Strategie«
Der Retail Markt bewegt sich. Alle wesentlichen Kennzahlen deuten darauf hin, dass der Trend der Konsumenten zum Einkauf über E-Commerce-Plattformen ungebrochen ist. Es gibt allerdings unterschiedliche Ausprägungen hinsichtlich des Umsatzanteils, der über den digitalen Verkaufskanal erzielt wird. In einigen Segmenten liegt er derzeit noch bei deutlich unter 10%, während er im Fashion-Bereich bereits auf deutlich über 20% Marktanteil kommt.
Umso verwunderlicher ist es, dass viele der alteingesessenen und ehemals sehr erfolgreichen Retail-Unternehmen sich noch immer schwer tun eine unternehmensübergreifende Multichannel-/Hybrid-Strategie zu definieren und auch erfolgreich umzusetzen.
Was sind Gründe für diese Problematik?
1. Fehlende Kompetenz
2. Angst vor einem tiefgreifenden Wandel der Organisation und Prozesse
3. Verharrungsvermögen einer lange gelebten Kultur und Einstellungen des operativen Managements
Zur Lösung dieser Problematiken kommen die Vorteile des Einsatzes eines Interim Managers voll zum Tragen.
In den vergangenen drei Jahren hatte ich die Gelegenheit in unterschiedlichen Handelsunternehmen Interim Funktionen wahrzunehmen, bei denen es darum ging, den Wandel von einem traditionellen Handelsunternehmen in ein Multichannel-Modell zu initiieren und durch den Prozess der Wandlung zu begleiten. Meine Funktion war dabei die des Geschäftsbereichsverantwortlichen für den Bereich E-Commerce sowie einmal auch parallel für den Bereich Marketing.
Kompetenz durch externes Know-how
Wenn sich die Geschäftsleitung einmal grundsätzlich dazu entschieden hat, das Thema Multikanal aufzugreifen und zu implementieren, stellt sich i.d.R. schnell heraus, dass es intern niemanden mit entsprechender Erfahrung gibt, um eine solche Veränderung anhand der notwendigen Marktgegebenheiten zu implementieren. Die vorhandenen Topkräfte sind entweder anderweitig beschäftigt oder haben schlichtweg, basierend auf ihrer Historie im Unternehmen, die falsche Brille auf. Eine Festanstellung für diese Funktion ist zunächst auch problematisch, da niemand genau weiß, wie tiefgreifend der Wandel sein wird. In einer solchen Situation ist eine genaue Stellenbeschreibung einigermaßen schwer zu gestalten. Entsprechend werden es sich viele potentielle Topshot-Kandidaten zweimal überlegen, eine sichere Position gegen eine so risikobehaftete Position einzutauschen. Oftmals sind in Deutschland Handelsunternehmen auch nicht in den Ballungszentren beheimatet, was es besonders schwierig macht, eine Position langfristig mit einem Top-Kandidaten aus der Online-Welt zu besetzen. Diese halten sich für gewöhnlich in und um Berlin, Hamburg oder München auf.
Ein Interim Manager bringt in der Regel alles mit, was es für diese Phase des Aufbaus einer Multichannel-Lösung gibt. Er ist ortsungebunden, hat bereits an anderer Stelle ähnliche Aufgaben gemeistert und wird bei der Suche nach einem langfristigen Kandidaten und/oder der Schulung vorhandener Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung sein.
Change Management ohne persönliche Agenda
Die Implementierung eines Multichannel-Ansatzes beschränkt sich, anders als es viele zunächst denken, nicht auf den E-Commerce Bereich. Multichannel fängt beim Category Management an und hört bei der Logistik und Retourenabwicklung auf. Unabhängig davon, wo (online/offline) der Kunde den Kaufabschluss getätigt hat. Mit anderen Worten, bei der Einführung einer Multichannel-Strategie ist das gesamte Unternehmen betroffen. Von besonderer Bedeutung ist bspw. die Frage, wie das Category Management/der Einkauf gehandhabt werden soll. Sollten die Einkäufer für die Filialen auch den Einkauf für den Bereich E-Commerce übernehmen? Oder soll der E-Commerce-Bereich als komplett eigenständiges Profitcenter geführt werden, bei dem insbesondere der Backoffice-Bereich komplett getrennt von den anderen operativen Bereichen geführt wird?
In jedem der Unternehmen, in denen ich Mandate übernommen hatte, gab es zu dieser Fragestellung sehr ausgeprägte, leider auch sehr unterschiedliche Auffassungen der verschiedenen Bereichsverantwortlichen. Als Interim Manager hat man den großen Vorteil, keine persönliche Historie mit sich herumzutragen und auch nicht auf seinen eigenen persönlichen Vorteil hinsichtlich der zukünftigen Ausrichtung bedacht zu sein. Wenn es also darum geht, signifikante Prozess- und aufbauorganisatorische Veränderungen anzustoßen, wird der Interim Manager immer als neutral wahrgenommen. Er hat die besten Möglichkeiten, Prozesse und Organisation im Sinne des Unternehmens und nicht im Sinne einzelner Parteien zu gestalten.
Bewegung in die Köpfe der Mitarbeiter bringen
In den Unternehmen, in welchen ich zu diesem Thema eingesetzt war, gab es eine Reihe von „Dinosauriern“, die auch heute noch der Meinung sind, dass der Internetkanal dem Unternehmen kein Zusatzgeschäft bringt. Diese Haltung lässt sich i.d.R. sehr schnell wiederlegen, mittels einer kleinen Onsite-Kundenbefragung und der Berechnung einiger spezifischer Kennzahlen, welche die User Journey von einer Onlineplattform in eine Filiale darstellt. Die Zahlen sind meist in jedem Controlling vorhanden, werden allerdings nicht entsprechend analysiert und interpretiert.
Darüber hinaus bringt ein Interim Manager per Definition die Charaktereigenschaft mit sich, dass er die Mitarbeiter in seinem Umfeld sehr schnell abholen und in seine Richtung bringen muss. Diese Dialogorientiertheit, gepaart mit langjähriger operativer Erfahrung, hat mir gerade auch bei diesen „Dinosauriern“ mit ihrem eher traditionellem Denken geholfen, sie von den Möglichkeiten einer integrierten Digitalstrategie zu überzeugen.
Die Einführung einer Multichannel-Strategie ist immer komplex und nie gleich. Externes Know-how kann dabei von entscheidender Bedeutung sein, insbesondere wenn es sich um operative Unterstützung und nicht nur theoretische Beratung handelt.
