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» Hype und Realität von „Schutzschirm“ und „ESUG“ «
ESUG trat am 1. Mai 2012 in Kraft. Im ersten Jahr danach befassten sich selbst Insolvenzberater und Insolvenzverwalter nur wenig mit den Möglichkeiten eine Firma mittels Planinsolvenz fortführen zu können. Inzwischen scheint das Thema jedoch eine außergewöhnliche Dynamik angenommen zu haben:
- Die Zahl angebotener (1-Tages!) Seminare zum Thema ESUG steigt seit Anfang 2014 exponentiell an. Für die in insolvenzrechtlichen Fragen erfahrenen Interim Manager bringen diese Seminare oft nicht den qualitativen Input und für Interim Manager, welche in die Restrukturierung einsteigen wollen, ist der Inhalt nicht ausreichend.
- Geschäftsführer und Aufsichtsräte von Firmen, welche sich in schwieriger Situation befinden, fragen immer öfter nach, was es mit dem „Schutzschirm“ und der „Eigenverwaltung“ so auf sich hat. Die Auskünfte der Steuerberater und regulären Anwälte sind oft widersprüchlich. Die Erwartung der Geschäftsführer, dass man sich mit einem „Schutzschirm“ von allen Problemen befreit und wie bisher weitermachen kann, ist oft reine Utopie – insbesondere wenn die Firma schon anmeldepflichtig ist.
- Insolvenzverwalter können sich nicht mehr nur auf die guten Beziehungen zu „ihren Richtern“ verlassen, sondern müssen Aufträge akquirieren. Damit werden auf einmal auch Berater und Interim Manager mit einem eigenen guten Netzwerk für Insolvenzverwalter interessant.
Alle befassen sich plötzlich mit ESUG – wenige kennen sich damit aus
Im letzten Jahr übernahm ich die Betreuung einer Produktionsfirma in Süddeutschland und vier Wochen später meldeten wir Insolvenz wegen „drohender Zahlungsunfähigkeit“ an. Organe einer juristischen Person, also GmbH-Geschäftsführer oder Vorstände müssen bei Vorliegen der Zahlungsunfähigkeit (der in der Regel auftretende Insolvenzgrund) innerhalb von drei Wochen einen Insolvenzantrag stellen, sonst machen sie sich strafbar wegen Insolvenzverschleppung. Somit hat man als Interim Manager bei Eintritt in ein Unternehmen, welches sich in einer Liquiditätskrise befindet, einen erheblichen Zeitdruck und oft muss der Liquiditätsplan erst erstellt werden – und das mit teilweise unzureichenden Buchhaltungszahlen.
Wer sich in einer solchen Situation nicht im Insolvenzrecht auskennt und erst die juristischen Berater bemühen muss, der ist verloren. Das Haftungsrisiko ist selbst für einen nicht im Organ befindlichen Interim Manager enorm. Der Insolvenzverwalter versucht die sogenannte „Masse“, das sind die an die ungesicherten Gläubiger auszuschüttenden Gelder, zu erhöhen. Das ist auch möglich durch eine Anfechtung gegen den Interim Manager, wenn er als sogenannter „faktischer Geschäftsführer“ die Geschäfte geführt hat und noch Zahlungen nach Eintritt der Insolvenzanmeldepflicht genehmigt hat.
Der kurz vor dem Insolvenzfall engagierte Interim Manager muss auch zusehen, wie er seine Honorarzahlungen sicherstellt. Das bewährteste Mittel, sich vor Anfechtungen des Insolvenzverwalters zu schützen, ist das sogenannte „Bargeschäft“. Falls das nicht gelingt, ist eine Anfechtung – drei Monate nach Antragstellung – bei der Eröffnung des Insolvenzverfahrens durch den Insolvenzverwalter durchaus möglich und dann sehr unangenehm.
Risiken für Interim Manager im Insolvenzrecht
Wie gesagt, wird derzeit viel über den Schutzschirm geredet. Grundsätzlich ist aber auch die Eigenverwaltung, ob mit oder ohne Schutzschirm, ein Insolvenzverfahren. Da die Begriffe oft irrtümlich verwendet werden, hier eine Übersicht:
Regelinsolvenz | Liquidation |
Übertragende Sanierung (Assetdeal) | |
Planinsolvenz | Eigenverwaltung ohne Schutzschirm |
Eigenverwaltung mit Schutzschirm |
Bei der von mir im letzten Jahr betreuten Firma war die Entscheidung, welches Insolvenzverfahren Anwendung finden sollte, schnell getroffen. Es gab keine Fortführungsprognose und damit war nur eine Regelinsolvenz möglich. Inzwischen ist die Firma von einem Konkurrenten übernommen worden und zwei Drittel der Mitarbeiter haben ihren Arbeitsplatz behalten. Die vier Anteilseigner, welche teilweise Geschäftsführer-Positionen innehatten, haben ihre Firmenanteile verloren. Alle, außer einem Vertriebsgeschäftsführer, haben die Firma verlassen.
In solchen Situationen muss man als Interim Manager ein gutes Gespür dafür haben, wie mit den unterschiedlichen Charakteren und Interessen der Anteilseigner und Geschäftsführer umgegangen werden sollte. Der finanzielle Verlust der Firmenanteile und der persönlichen Bürgschaften, welche oft noch Monate vor der Insolvenz auf Druck der Banken gegeben werden, hindert die Beteiligten, rationale Entscheidungen zu treffen und zu akzeptieren. Dazu kommt noch die Angst vor der Ächtung im sozialen Umfeld (Dorf, Mitarbeiter, Golfclub, Rotary etc.).
Einen erheblichen Teil meiner Zeit habe ich für diese Gespräche aufgewendet und zumindest bei einigen Betroffenen war die Insolvenz zwar eine finanzielle Last, aber eine mentale Befreiung aus einer aussichtslosen Situation.
Diese drohenden finanziellen und sozialen Verluste sind auch der Grund, warum Firmeninhaber immer eine Eigenverwaltung anstreben. Dann ist es möglich, die Firma mit dem vorhandenen Management weiterzuführen und Anteile an der Firma zu behalten.
Unterschiedliche Arten der Insolvenz je nach Situation
Nun folgte die Entwicklung und Umsetzung der neuen Service-Strategie in Form eines neuen Customer Sales Service mit den Schwerpunkten Bestandskundenbetreuung, Unterstützung des Außendienstes und Vertriebsaktivitäten, wie z.B. Telefonmarketing. Die Versorgung mit Hauptprodukten wurde auf den Großhandel umgestellt. Die Basisleistung war damit die Warensteuerung und die Überwachung der Schnittstellen. Die Bearbeitung der „einfachen, auftragsbezogenen Anfragen“ (Lieferstatus usw.) wurde an einen in der Branche renommierten Dienstleister vergeben.
In den nachfolgenden Projekten leitete ich die Abschaffung des Fax als Eingangskanal für die Kundenaufträge durch die erfolgreiche Umsetzung einer EDI-Schnittstelle für den Großhandel und einen B2B-Web Shop ein. Die Lieferzeiten wurden weiterhin verkürzt und die Fehlerquote bei der Auftragserfassung drastisch gesenkt.
Mit der ersten Telefonkampagne zeigte sich, dass mit einem relativ geringen Aufwand innerhalb kürzester Zeit eine breite Kundenbasis erreicht und diese Form der Kommunikation durch den Kunden sehr gut angenommen wurde. Dies bildete die Grundlage für die Entwicklung neuer Formen der Kundenansprache und den Einzug des Design Thinking, das ich durch meine Erfahrungen in agilen Methoden in der Softwareentwicklung unterstützten konnte.
Die Projektlaufzeit war von vielfältigen Herausforderungen an mich als Interim Manager geprägt. Meine langjährige Erfahrung in der Führung und Motivation von Mitarbeitern in Krisensituationen war zu Beginn der wesentliche Baustein zur Akzeptanz im Team und im Unternehmen. Die Transformation des Bereiches war nicht nur auf die Strategieentwicklung beschränkt, sondern bildete meinen persönlichen Schwerpunkt in der Umsetzung mit den Mitarbeitern. Des Weiteren konnte ich neue Impulse in die anderen Bereiche geben, sei es durch Telefonmarketing oder bei der Einführung agiler Projektmethoden. Meine umfassende Kenntnis in den Geschäftsprozessen des Online-Handels nutzte ich im strategischen Projekt zur Erschließung des neuen B2C-Geschäftsfeldes durch den Aufbau und den Betrieb aller Fulfillment-Prozesse sowie den Kundenservice. Trotz dieses Neulandes für ein B2B-geprägtes Unternehmen konnte das Projekt nach vier Monaten mit dem neuen Webshop starten.
Den Abschluss meines Projektes bildete die Besetzung der Stelle durch eine junge Führungsnachwuchskraft aus dem Unternehmen, die ich in die Strategie, die Geschäftsprozesse, die Systeme sowie die Zusammenarbeit mit dem Outsourcing-Partner umfassend einarbeitete. So konnte ich beruhigt aus dem Unternehmen scheiden und mich dem nächsten Projekt widmen.
Martina Stricker
Associated Partner
