Manager
Supply Chain
Erfolgsgeschichte eines unserer Angels im Supply Chain Management (Gebäudeausrüstung).
» In diplomatischer Mission! «
Man kennt verschiedene Szenarien, die eine Geschäftsführung dazu veranlassen, über die Verpflichtung eines Interim Managers nachzudenken. Neben den Klassikern, wie der Vakanzüberbrückung wegen Krankheit oder einer kurzfristigen Freistellung, macht es Sinn, einen Externen zu verpflichten, der als Vorreiter, als Initialzündung von Veränderung und Moderator der entsprechenden Umsetzung agieren soll. Seine Unabhängigkeit von existierenden Seilschaften, eingeschliffenen Denkgewohnheiten oder „Leichen im Unternehmenskeller“ machen ihn zu einer sinnvollen und cleveren Besetzung.
Eine interessante Variante beim Verlangen nach Veränderung eröffnet sich, wenn es dem Unternehmen „unverschämt“ gut geht, wenn die Erfolgsparameter wie EBIT, Cash Flow, Wachstum oder Marktanteil allesamt im grünen Bereich liegen – und das seit Jahren. In diesen Fällen besteht die Kunst der Unternehmensführung in der Motivation und Ausrichtung einer Belegschaft – frei nach Pep Guardiola: „Vergesst Eure Erfolge. Denn nichts ist so alt wie der Status Quo. Lasst Euch von Visionen antreiben, nicht von Euren Taten. Denkt weiter, immer weiter…!“.
Meine Herausforderung
Zur Ausgangssituation des hier beschriebenen Unternehmens: Traditionshaus, inhabergeführt, hochprofitabel. Gilt auf dem Gebiet der elektrischen Gebäudeausrüstung als ein Champion in Westeuropa. Als Innovations- und Designführer seit Jahrzehnten sehr erfolgreich am Markt. Den Stärken des Unternehmens – hier im Bereich Vertrieb, Marketing und Entwicklung – stehen jedoch, durch eben diese Fokussierung, Schwächen im Bereich Planung, Einkauf, Materialwirtschaft und Produktion gegenüber (letztere übrigens organisatorisch dem Vertrieb zugeordnet…). Vor zwei Jahren wurde ein bereichsübergreifend besetztes „Supply Chain Team“ eingerichtet, das sich jedoch als Folge einer umfassenden und äußerst schnellen SAP-Einführung ausschließlich mit Tagesgeschäftsproblemen beschäftigen musste. Um dem Team neuen Schwung zu verleihen, kam ich als „Supply Chain Koordinator“ im Mai 2013 mit folgender Aufgabenstellung dazu: „Legen Sie die Grundlagen für ein modernes Supply Chain Management. Agieren Sie dabei als Koordinator innerhalb des bereits bestehenden Supply Chain Teams – jedoch ausdrücklich mit Diplomatie und Fingerspitzengefühl.“
Meine Aufgabenstellung wurde in den Anfangswochen präzisiert – und vor allem erweitert. Hinzu kamen:
- Leitungsaufgaben in einem zentralen Entwicklungsprojekt: Die Einbeziehung der Supply Chain muss richtigerweise in der frühen Phase der Entwicklung erfolgen, da hier wesentliche Weichen für Fertigbarkeit, logistische Abwicklung und die Herstellkosten festgelegt werden.
- Vorbereitung und Steuerung des für die Branche traditionell turbulenten und starken Herbstgeschäftes: Das vergangene Jahr war nach einhelliger Meinung inakzeptabel mit Lieferrückständen in Millionenhöhe. Das durfte sich auf gar keinen Fall wiederholen.
Für eine gründliche Einarbeitung hinsichtlich der Prozesse, Produkte, Materialflüsse etc. blieb – auch und gerade wegen des näher rückenden „heißen Herbstes“ keine Zeit. Schnelles Umdenken und das Einstellen auf den Kundenwunsch verlangte eine klare Prioritätensetzung.
Meine Vorgehensweise
Ich führte zunächst in kurzer Folge mit allen Schnittstellenbereichen intensive Gespräche über die langfristigen Erwartungen an das künftige „SCM“ und im Speziellen an die Vorbereitung des Herbstgeschäftes.
Das SCM-Team wurde kurzfristig erweitert. Jeweils ein Vertreter des Kundenauftragszentrums (Vertrieb), des Controllings und des Qualitätswesens wurden permanente Mitglieder. Die wöchentlichen Teamsitzungen wurden konsequent in einen strategischen und einen operativen Teil getrennt. Die Disziplin innerhalb der Meetings wurde angegangen und ein gemeinsam beschlossener und damit gemeinsam verantworteter Weg zur Steuerung des Bestandsaufbaus für den Herbst verabredet. Die Rückstandssituation konnte dank der ausgezeichneten Abstimmung aller Funktionsbereiche und der Einbeziehung aller A-Lieferanten um 80% verbessert werden.
Parallel wurde zügig und mit „Bordmitteln“ ein System aussagefähiger KPIs (Key Performance Indikatoren) aufgebaut. Die für jedermann zugängliche, tagesaktuelle Datenbasis schaffte Transparenz und erlaubte eine wesentlich bessere Steuerung von Kapazitäten und Beständen. Die Geschäftsführung unterstrich ihr Commitment und stellte dem SCM-Team wöchentlich eine halbe Stunde ihrer Sitzungszeit für Bericht und Diskussion zur Verfügung.
Die Mitarbeit als Teilprojektleiter „Supply Chain“ innerhalb des bereits erwähnten Entwicklungsprojektes umfasste die klassischen Aufgaben des Projektmanagements (Projektplanung, Termin- und Budgetsteuerung, Steuerung von Unterlieferanten, Entwickeln von Logistikkonzepten etc.) und machte schnell deutlich, dass hier Neuland betreten wurde. Durch ausgiebige Diskussionen mit den Projektleitern, Produktmanagern, Entwicklern und Konstrukteuren wurde deutlich:
- Das traditionelle Phasenmodell einer sequentiellen Abarbeitung von Konzept – Entwicklung – Industrialisierung ist veraltet, teuer und gefährlich.
- Nur eine deutlich frühere Einbindung der Supply Chain verhindert Fehlentwicklungen und technische Sackgassen in einem frühen Stadium.
- Das im Hause teilweise praktizierte Projektmanagement muss sich von einer „One Man Show“ zu einem kontrollierten Erfahrungs- und Meinungsaustausch entwickeln.
Meine Ergebnisse
Sieben Monate nach Mandatsbeginn gelang es dem Unternehmen, die neu geschaffene Stelle des Supply Chain Managers durch eine erfahrene Führungskraft mit ausgewiesenen Logistikkenntnissen und Branchen-Know-how permanent zu besetzen. Die Amtsübergabe erforderte mein „Loslassen“ und eine sorgfältig vorbereitete Einarbeitung meines Nachfolgers, um ihn sukzessive mit allen wichtigen und drängenden Problemstellungen bekannt zu machen. Durch ein strikt loyales und kollegiales Agieren sowie durch das Vorleben der neuen Verantwortlichkeiten gelang es, echtes Vertrauen zu schaffen. Gemeinsam wurde über mehrere Wochen eine zweijährige „Road Map“ zur Etablierung einer dem Unternehmen angepassten Supply Chain Organisation ausgearbeitet (Prozesse, Organisation, Messbarkeit und Ziele), die von der Geschäftsführung bestätigt wurde.
Auf ausdrücklichen Wunsch des Unternehmens folgte eine längere Auslaufphase, in der ich losgelöst vom Tagesgeschäft als kollegialer „Sparringspartner“, Ratgeber und Optimierer weiterhin im Hintergrund wirken konnte.
Zusammengefasst: Die Leitlinien des künftigen Supply Chain Managements sind definiert und akzeptiert und liegen nun in guten Händen.
Nils Eikermann
Associated Partner
