Leitung
Global Sales Excellence
Erfolgsgeschichte eines unserer Angels im Bereich Energy.
» Vereinen, Transformieren, Exzellenz erreichen! «
In einer dynamischen und globalisierten Wirtschaftswelt erfordert die Führung eines international agierenden Unternehmens nicht nur technologisches Know-how, sondern auch die strategische Ausrichtung der internen Vertriebsstrukturen. Die Integration verschiedener Abteilungen zu einem Bereich „Global Sales Excellence“ bei meinem Auftraggeber, illustriert, wie durch gezielte Maßnahmen und konsequente Strategiearbeit signifikante Verbesserungen zur Steigerung der vertrieblichen Effizienz und Effektivität initiiert werden können.
Meine Herausforderung
Das Unternehmen, ein führender Hersteller von Heiztechnik- und Klimageräten, mit weltweit ca. 14.000 Mitarbeitern, hatte mich beauftragt, verschieden Abteilungen zu einem neuen Bereich „Global Sales Excellence“ zu integrieren. Dem zu schaffenden Bereich war dazu zunächst ein neues Gesicht zu geben. Der Zweck und die konkreten Aufgaben der „Global Sales Excellence“ mussten festgelegt und die organisatorische Struktur angepasst werden. Im Zuge der Transformation sollte auch die Akzeptanz der Rolle des Bereichs bei den globalen Vertriebsorganisationen gesichert werden. Die besondere Herausforderung lag dabei vor allem in der Heterogenität der zu integrierenden Abteilungen.
Darüber hinaus sollten bestehende Vertriebsstandards, -prozesse und -instrumente mit Blick auf Kundenzentrierung und Customer Journey sowie Vertriebseffizienz und -effektivität zu analysiert, verbessert und zu konsolidiert werden. Ein Schwerpunkt war hier die gegenwärtige Umsetzung und Nutzung des CRM-Systems.
Neben den transformatorischen Aufgaben oblag mir die Führung des neuen Bereichs; das operative Geschäft musste ohne Unterbrechung fortgeführt werden.
Meine Vorgehensweise
Transformation zur „Global Sales Excellence“
Ich startete mit einer detaillierten Bestandsaufnahme der einzelnen Abteilungen und der globalen Aufstellung des Vertriebs. Durch Gespräche mit den Abteilungsleitern und den globalen Vertriebsleitern wurde eine präzise Standortbestimmung durchgeführt. Im Austausch mit den globalen Stakeholdern stellte ich die Notwendigkeit und die Vorteile des neuen Bereichs dar, um deren Akzeptanz und Unterstützung zu gewinnen.
In Workshops mit den Abteilungsleitern erarbeiteten wir das Leitbild des neuen Bereichs GSE. Wir definierten Ziele und Aufgaben und analysierten die Rollen und Potenziale der einzelnen Abteilungen sowie interne Schnittstellen und potenzielle Synergien.
Darauf aufbauend entwickelte ich eine neue organisatorische Struktur zur effizienten Umsetzung der „Global Sales Excellence“.
Um die Mitarbeiter auf dem Weg der Transformation mitzunehmen, kommunizierte ich beim Antritt meines Mandats in einem Bereichsmeeting die Ziele meiner Aktivitäten. Nach Abschluss und Konsolidierung der Workshops informierte ich die Mitarbeiter in einem weiteren Bereichsmeeting über die Ergebnisse und schaffte damit eine gemeinsame Basis und ein Verständnis für die übergeordneten Ziele und Aufgaben des neuen Bereichs.
Vertriebsstandards, -prozesse und -instrumente
Die Verbesserung der Verwendung des CRM-Systems hatte hier erste Priorität.
Zur gründlichen Analyse des Zustands und der Nutzung des Systems tauschte ich mich intensiv mit den CRM-Verantwortlichen innerhalb der „Global Sales Excellence“, Key Usern in den regionalen Verkaufsorganisationen und den zuständigen IT-Experten aus. Zudem verschaffte ich mir einen direkten Eindruck im System selbst.
Nach der Identifikation der Lücken und Defizite im System, und den damit verbundenen Ursachen für die mangelhafte Akzeptanz und Nutzung durch die Vertriebsmitarbeiter, erstellte ich ein Konzept für eine revidierte CRM-Strategie. Daraus leitete ich konkrete Maßnahmen ab, um das CRM-System in ein effektives und effizientes Werkzeug zur Vertriebssteuerung zu entwickeln.
Transparenz
Ich habe meinen direkten Auftraggeber, den CSO, mit wöchentlichen Berichten über den Status, Fortschritt, die aktuellen Herausforderungen und nächsten Aktionen kontinuierlich auf dem Laufenden gehalten. Weiterhin haben wir gemeinsam in wöchentlichen Feedback-Gesprächen sichergestellt, dass das Projekt in den korrekten Bahnen verläuft und uns dabei über Details der Ausführung stets abgestimmt.
Übergabe
Gegen Ende meines Projekts startete der neue Director Global Sales Excellence. Parallel zu seiner firmeninternen Einarbeitung habe ich ihm die Ergebnisse der Aktionen strukturiert aufgearbeitet und vollständig übergeben, so dass er nahtlos an die Aktivitäten anknüpfen konnte.
Meine Ergebnisse
Das operative Geschäft wurde während der Aktivitäten zur Transformation reibungslos fortgeführt.
Die Integration der verschiedenen Abteilungen zu einem neuen Bereich „Global Sales Excellence“ konnte erfolgreich auf den Weg gebracht werden.
Die Erstellung des klaren Leitbilds bildete die Grundlage für die effektive Einordnung der Abteilungen im Kontext des globalen Vertriebs. Die Aufgaben der einzelnen Abteilungen wurden neu definiert. Überschneidungen wurden identifiziert und Synergien zur effektiveren Bewältigung geschaffen.
Es wurde ein Transformationsplan sowie Empfehlungen für die neue Bereichsstruktur erstellt; entscheidend war hier, dass die organisatorische Transformation derart gestaltet wurde, dass sie keine betrieblichen Veränderungen beinhaltete, die die Einbindung des Betriebsrats erfordert hätte. Dadurch war es möglich, die Änderungen schnell umzusetzen.
Die internationalen Vertriebsorganisationen konnten schnell den Mehrwert der Aktivitäten erkennen und zeigten dementsprechend eine sehr hohe Akzeptanz für die „Global Sales Excellence“.
Das Konzept zur Revision des CRM-Systems wurde erstellt und ausgearbeitet. Konkrete Maßnahmen für die kurzfristige Steigerung der Vertriebserfolge wurden umgehend umgesetzt. Langfristige Maßnahmen dienen zur Neuausrichtung des CRM. Diese umfassen eine grundlegende Überarbeitung der CRM-Ziele und -Strategie, Adaption von Prozessen, verbesserte Kommunikation sowie Einbindung und Schulung der Anwender. Damit kann eine verbesserte Akzeptanz und Nutzung bei den Vertriebsmitarbeitern erreicht und so die Vertriebseffektivität und -effizienz nachhaltig gesteigert werden.
Fazit: Diese Erfolgsgeschichte unterstreicht die Bedeutung von integrativen Managementfähigkeiten, analytischem Denken und effektiver Kommunikation in komplexen Unternehmensstrukturen.
