Fit für die Zukunft – 10 Thesen zum Interim Management Markt
Dezember, 2015
Lieber Leser,
wohin entwickelt sich der Interim Management Markt und welche Anforderungen stellt das an die Interim Manger von morgen? Thorsten Becker, Geschäftsführer der Management Angels, hat zu diesem Thema am 14. November auf dem DDIM-Kongress in Düsseldorf 10 Thesen präsentiert, die wir Ihnen heute vorstellen möchten.
Einem weiteren spannenden Thema des DDIM-Kongresses, der digitalen Transformation, widmet sich unser Associated Partner Ricky Stewart. Beeindruckt vom Vortrag des CEO der Klöckner & Co. SE, Herrn Gisbert Rühl, fasst er zusammen, wie sich der Stahlkonzern den Herausforderungen der digitalen Transformation stellt.
Und wenn wir über die Zukunft des Interim-Marktes sprechen, möchten wir auch über die zunehmende Zahl an Interim Managerinnen sprechen, die die Entwicklungen in der Interim Management-Branche zukünftig mitgestalten werden. Immer mehr Unternehmen entdecken die Vorteile von Frauen in Führungspositionen, ob in fest oder zeitlich befristet, und nutzen gezielt Karriereplattformen für weibliche Führungskräfte wie die femalemanagers.
Unser „Angel“ Wulf Jannsen stellt ein erfolgreich abgeschlossenes Projekt im Bereich Finance und wir berichten über die jüngst stattgefundenen Veranstaltungen unseres Hauses vor.
Viel Spaß bei der Lektüre und eine schöne Adventszeit.
Ihre Management Angels
Fit für die Zukunft
10 Thesen zum Interim Management Markt
Im Folgenden stellen wir Ihnen die 10 Thesen zum Interim Markt der Zukunft vor, die unser Geschäftsführer Thorsten Becker am 14. November auf dem DDIM-Kongress in Düsseldorf vorgestellt und mit den Teilnehmern diskutiert hat. Weitere Ausführungen zu den einzelnen Thesen finden Sie auch am Ende dieses Artikels.
Der Interim Markt wird jünger, weiblicher, bunter!
Anlässlich des DDIM-Kongresses in Düsseldorf hatte ich die Gelegenheit, dem Vortrag von Herrn Gisbert Rühl, CEO der Klöckner & Co. SE, zu folgen und ich muss gestehen, dass er mich sehr beeindruckt hat.
Herr Rühl hat sehr anschaulich die Probleme der Stahlindustrie und des Handels beschrieben und dann erläutert, wie er mit einer digitalen Transformationsstrategie das Unternehmen weiterentwickelt.
„Äh, Moment mal“ höre ich Sie rufen! Stahl und Digitalisierung? Falls Sie bei Stahl nur an schwitzende Männer am Hochofen und bei Digitalisierung nur an Google, Facebook & Co. denken, sollten Sie jetzt weiter lesen. Der digitale Transformationsprozess betrifft schlicht und ergreifend alle Märkte und Branchen, eben auch die Stahlproduzenten und -händler sowie die damit verbundenen Absatzwege und auch Ihr Unternehmen.
Laut Herrn Rühl arbeitete die Stahlindustrie immer noch genauso wie in den 90er Jahren. Zulieferer lieferten auf Zuruf, produziert wurden Mengen, die man vom Absatz her geschätzt hatte oder glaubte verkaufen zu können und die Kunden bestellten kurz bevor das Lager leer war. Natürlich kannte niemand die Material- oder Lagerbestände der anderen Seite, Lieferzeiten waren immer mal anders und irgendwie ist es ja immer gut gegangen. Mehr oder weniger. Oft eben weniger. Einen intransparenten Markt nennt man das und damit räumt der digitale Transformationsprozess gründlich auf.
Wie startet man aber die digitale Transformation in einem altehrwürdigen Unternehmen mit über 100-jähriger Tradition? „Na klar“, denken Sie jetzt, „ich ruf meinen IT-Leiter an, der kennt sich mit sowas ja wohl aus“. Klar, wenn der IT-Leiter auch Vertrieb und Marketing kann und ein echter Kundenversteher ist, mag das funktionieren, die Qualifikation ist bei IT-Leitern aber eher selten. Auch eine Arbeitsgruppe wird wahrscheinlich nicht so richtig zielführend sein. Denn es geht darum, ein Unternehmen mit der radikal nutzerzentrierten Denke, die Startups im Silicon Valley zum Erfolg führten, zu verbinden. Wie viele Startup-Gründer arbeiten denn bei Ihnen und würden in Ihrer Organisation zurechtkommen? Da ist die Vorgehensweise von Herrn Rühl schon bemerkenswert.
Zuerst gründete er ein Startup mit dem Namen kloeckner.i, dessen Sitz übrigens nicht am Stammsitz in Duisburg, sondern in Berlin ist. Zielsetzung war die vollständig digital vernetzte Kunden- und Lieferantenanbindung und die Abwicklung aller relevanten Prozesse über eine digitale Industrieplattform. Im nächsten Schritt wurde die Wertschöpfungskette mit der Methodik eines Startups „lean, agil and customer centric“ quasi neu erfunden. Stark vereinfacht dargestellt in den folgenden drei Schritten:
1. Radical customer centric approach
Welchen Bedarf haben Kunden und Zulieferer? Was sind die „pain points“? Was benötigen die Kunden, um leichter und effizienter mit Klöckner zusammenzuarbeiten? Aus dem Anforderungskatalog entstand mit dem Startup-Ansatz „Design Thinking“ der erste Prototyp.
2. Rapid Prototyping
Eine webbasierte Serviceplattform in Form eines Prototyps wurde nach Berücksichtigung von Kunden- und Zuliefereranforderungen erstellt. Wohlgemerkt ein Prototyp und kein fertiges Produkt.
Dieser Prototyp wurde wiederum den Kunden vorgestellt und mit dem entsprechenden Feedback weiter an die Bedürfnisse angepasst. Diese Vorgehensweise ist schneller als die herkömmliche Softwareentwicklung.
3. Start with a small product and continuously improve it
Die Serviceplattform ging erstmalig live, ohne die Bedürfnisse aller Teilnehmer der Prozesskette abzudecken. Anstatt im stillen Kämmerlein bis zum Ende aller Tage zu programmieren, hat Klöckner sich schlicht und ergreifend schnell am Markt positioniert. Ein klarer Wettbewerbsvorteil.
Die Serviceplattform ist zwischenzeitlich live und ein durchschlagender Erfolg. Neben zahlreichen Kunden und Zulieferern werden sich nun auch Wettbewerber von Klöckner an der Plattform beteiligen, die jetzt als die Industrie-Plattform etabliert ist. Übrigens auch im Mutterland von Google & Co. in den USA.
Die digitale Transformation hat eine Vielzahl von digitalen Serviceleistungen hervorgebracht und wird dies weiter tun. Täglich entstehen neue Dienste, Apps und neue Geschäftsmodelle. Falls Sie glauben, dies betrifft nicht Ihr Geschäft oder es ist nur auf den privaten Bereich beschränkt bedenken Sie, dass die digitale Welt mit der realen verschmilzt. Dieser Prozess ist im vollen Gange und noch lange nicht abgeschlossen.
Mit innovativen Ideen revolutionieren junge Unternehmen in kürzester Zeit Märkte, Branchen und auch Traditionsunternehmen. Dass auch traditionelle Unternehmen davon profitieren können zeigt eindrucksvoll das Beispiel Klöckner.
Falls Sie sich nun fragen, wie man schnell und pragmatisch feststellen kann, wo Ihr Bereich bzw. Ihr Unternehmen steht, was die notwendigen Maßnahmen sind und wie man den digitalen Transformationsprozess denn eigentlich startet, empfehlen wir den von uns entwickelten Experten-Check „Digitale Transformation“. Ausgewählte Experten liefern Ihnen eine erste Bestandsaufnahme und geben Ihnen die entsprechenden Handlungsempfehlungen. Sprechen Sie uns an und bitte nicht Ihren IT-Leiter!
Frauen sind schon in der Schule strebsamer, schneller und vor allem erfolgreicher. Und auch im Studium setzt sich dieses Phänomen weiter fort. Frauen schließen ihr Studium erfolgreicher ab als ihre männlichen Kollegen. Auch wenn sie fast die Hälfte aller Hochschulabsolventen ausmachen, schlägt sich dies bei den Führungspositionen in Unternehmen nicht nieder. Ganz im Gegenteil findet man sie absolut unterprozentual auf der mittleren und oberen Führungsebene.
Schuld daran seien, laut einer These von Männern im gehobenen Management, dass Frauen nicht klar sei, welche Voraussetzungen und Eigenschaften für Führungspositionen notwendig seien. Seit der vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend durchgeführten Studie „Frauen in Führungspositionen – Barrieren und Brücken“ konnte das Gegenteil nachgewiesen werden. Alle hocheingeschätzten Kompetenzen für einen guten und erfolgreichen Manager werden von Frauen stärker oder zumindest genauso wahrgenommen. Fachliche Qualifikationen, berufliche Motivationen und private Voraussetzungen von Frauen, die aktuell in einer Führungsposition sind, lassen keinen Kompetenz- oder Einstellungsnachteil von Frauen gegenüber Männern erkennen.
Ganz im Gegenteil haben bereits viele Unternehmen festgestellt, dass die Besetzung von Führungspositionen mit Frauen ihre Geschäftstätigkeit positiv beeinflusst. Konflikt- und Kompromissbereitschaft, Teamfähigkeit, „Multitaskingfähigkeit“ sowie eine Vorbildfunktion für Mitarbeiter stellen nur einige Erfolgsfaktoren dar, die bei Frauen stärker ausgeprägt sind.
Dennoch belegen aktuelle Studien, dass – trotz des in Deutschland hohen Bedarfs an hoch qualifiziertem Fach- und Führungspersonal – ambitionierte und gut ausgebildete Frauen bei der herkömmlichen Art der Personalsuche nicht ausreichend berücksichtigt werden.
Dieses Manko brachte Simone Dappert, Geschäftsführerin der Personalberatung Konsultwerk darauf, ein Karriereportal mit der spezifischen Zielgruppe „Frauen in Führungspositionen“ zu gründen. Femalemanagers soll Unternehmen nicht nur eine vereinfachte Suche ohne die üblichen Streuverluste ermöglichen, sondern Frauen explizit ermutigen, sich auf entsprechende Stellen zu bewerben. Gerade für Unternehmen, die ihre Führungspositionen divers besetzen möchten, wurde hier eine Plattform geschaffen, die den Kontakt zwischen qualifizierten Frauen und diesen Unternehmen herstellt. Neben der Möglichkeit, das eigene Profil inklusive Wunschposition auf der Plattform zu hinterlegen, die akkreditierten Headhuntern auf Anfrage zur Verfügung gestellt werden, erhalten die Kandidatinnen auch Jobempfehlungen. Zum Service der Plattform gehören ein stark frequentierter Karriereblog sowie zusätzliche Services, wie CV-Checks, Interviewtrainings und Netzwerkveranstaltungen.
Die Management Angels arbeiten eng mit femalemanagers zusammen, da wir am gemeinsamen Ziel arbeiten, hochqualifizierte Managerinnen in Unternehmen zu platzieren. Auch im Interim Management sehen wir die erhöhte Nachfrage und stellen uns darauf ein. Unsere weiblichen „Angels“ sind bereits in vielen Unternehmen mit den „Waffen einer Frau“ unterwegs und beflügeln die deutsche Wirtschaft, auch in Domänen, die bisher den Männern vorbehalten waren. Wir freuen uns, dass wir mit einem Frauenanteil von 20% zu den „frauenlastigsten“ Manager Pools in Deutschland zählen und gehen fest davon aus, diesen Anteil in Zukunft noch deutlich zu erhöhen.
Mein letztes Projekt stellte eine wirklich große Herausforderung dar. Für eine international tätige Autovermietung sollte eine komplett neue Kreditorenbuchhaltung an einem anderen Standort als internationales Shared Service Center aufgebaut werden. Gleichzeitig dazu wurde auf SAP umgestellt und ein Dokumentenmanagementsystem eingeführt und alle neuen Prozesse sollten natürlich entsprechend dokumentiert werden. Als Projektleiter übernahm ich die Verantwortung für das gesamte Projekt.
Dieses Projekt macht deutlich, warum Interim Management in einer solchen Situation sehr sinnvoll ist. Es zeigt sich, dass ein Unternehmen intern häufig nicht die notwendige Personal- und Leitungskapazität hat, um solche Projekte zu stemmen. Die unabhängige Sichtweise des Interim Mangers ermöglicht zudem die Schaffung von Transparenz über alles, was mit dem Projekt zusammenhängt und zeigt auf, welche Schnittstellen zu anderen Unternehmensteilen untersucht werden müssen.
Ein absoluter Erfolgsfaktor war, dass wir von Beginn an mit einer guten Kommunikations- und Meeting-Struktur immer alle Tagesprobleme auf dem Schirm hatten und die Prioritäten bei Bedarf justieren konnten, ohne den Gesamtprojektplan aus den Augen zu verlieren.
Es zeigte sich gleich zu Anfang des Projektes, dass die Zeit für die Aufnahme der Prozesse und Informationen wie oft sehr knapp war. Es war wichtig, so viel Wissenstransfer wie möglich zu haben. Schriftliche Prozessbeschreibungen gab es nur wenige, es galt die Kopfmonopole zu knacken und die Mitarbeiter zur Zusammenarbeit zu bewegen, bevor die Mannschaft von Bord ging oder in andere Bereiche des Unternehmens. Hier ermöglichte mir meine lange Erfahrung in Leitungsfunktionen, die Menschen „mitzunehmen“, sprich deren persönliche Situation auf der einen Seite zu verstehen, aber auch, sie im Sinne des Unternehmens zu motivieren, etwas Neues mit aufzubauen.
Das neue Team zu rekrutieren erwies sich auch als sehr anspruchsvoll, denn es mussten Buchhaltungsmitarbeiter/innen mit unterschiedlichem Fachlevel und diversen Sprachkenntnissen gefunden und zu einem neuen Team geformt werden. Dabei mussten wir uns der Tatsache stellen, dass zwar die Sprachkenntnisse vorlagen, aber es auf der fachlichen Seite mangelte, so dass wir zusätzlich Schulungen organisieren mussten. Auch die Zusammenarbeit mit den einzelnen Ländern konnte mit viel Überzeugungsarbeit positiv aufgegleist werden, das Agieren im internationalen Kontext und die Berücksichtigung der Länderspezifika waren dabei sehr spannend. Ich musste mich zum ersten Mal mit sehr vielen verschiedenen kulturellen Befindlichkeiten auseinander setzen, was mich um diese Erfahrung reicher und viel Spaß gemacht hat.
Die Umstellung auf SAP war das nächste Thema, was erheblichen Test- und Schulungsaufwand erforderte und erledigt sein musste, bevor der Workload uns voll traf. Das Team war in den Vorkenntnissen sehr heterogen. Hier haben wir einen praktikablen Ansatz gefunden und ein „Train the Trainer“-Konzept eingesetzt, welches sehr gut funktioniert hat. Wir vermieden zu viel Theorie, sondern verwendeten Praxisbeispiele aus der Ist-Aufnahme.
Die Einführung des Dokumentenmanagementsystems inklusive des Workflow Rechnungsprüfung erwies sich als großer Vorteil im Rahmen des Gesamtprojektes, weil wir den Belegfluss im Unternehmen durch zentralen Rechnungseingang und Digitalisierung zunehmend in den Griff bekamen. Dies führte zu einer erheblichen Transparenz und Zeitersparnis.
Beim letzten Baustein, der Dokumentation der Prozesse, haben wir uns von der „perfekten“ Dokumentation verabschiedet. Hier galt im Endeffekt: Keep it simple! Wir haben tatsächlich neu priorisiert, indem wir die Mitarbeiter stark in die Erstellung mit einbezogen. Dies führte zu praktikablen Prozessbeschreibungen, welche die Basis für ein umfassendes Prozesshandbuch sind, welches jetzt nach der Verabschiedung der Standardprozesse erstellt wird.
Als Fazit ist zu sagen, dass dieses Projekt, nach einer harten und arbeitsintensiven Zeit, gut läuft. Das Team arbeitet gut und ist stabil. Eine Teamleitung in Festanstellung wurde gefunden und eingearbeitet.
Wir müssen uns in Projekten als Interim Manager darüber im Klaren sein, dass wir fast nie die Chance haben, ein „perfektes Haus“ zu übergeben. Aber wir müssen sehr viel im Fokus behalten, alles, was weh tut, ansprechen und die wichtigen Probleme lösen. Die Menschen sollten mitgenommen werden und begreifen, dass ein Team mehr schafft als ein Einzelkämpfer. Und immer wieder das Fazit: Buchhaltung ist kein Selbstzweck, sondern eine Dienstleistung für das Unternehmen!
Von morgens bis abends hören wir alle, wir müssten flexibler werden! Dies sei vor dem Hintergrund der Globalisierung und des technischen Fortschritts zentral für wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und individuellen Erfolg. Für Unternehmen und für Arbeitnehmer. Und dies ist ja mit etwas klarem Menschenverstand auch sofort einsichtig. Wenn sich unser Umfeld schneller verändert, sollten wir uns auch schneller und flexibler anpassen können. Wie das ist, wenn man nicht so flexibel auf Veränderungen reagieren kann, dass mussten die Dinosaurier bitter mit ihrem Aussterben bezahlen. Die viel kleineren Reptilien konnten deutlich flexibler auf wechselnde Klimata reagieren.
Auch im globalen Polit-Talk ist die Flexibilisierung des Arbeitsmarktes zumeist ein Ziel. Erfolgreiche Volkswirtschaften wie Singapur, Großbritannien oder Dänemark besitzen sie bereits.
Doch hört diesen lauten Ruf auch die deutsche Politik? Die Antwort fällt äußerst ernüchternd aus. Im letzten World Competitive Ranking des World Economic Forum von 2014, landete Deutschland in der Hauptkategorie „Labour market flexibility“ direkt hinter Moldawien, der Dominikanischen Republik, dem Tschad, Mexiko und Mauretanien auf einem für mich peinlichen 104. Platz! Die Schweiz landete übrigens auf Platz 4! Man muss also nicht als Amerikaner geboren werden, um flexibel zu sein!
Mindestlohn, Bürokratisierung und Reglementierung der Zeitarbeit, ein Grundmisstrauen gegenüber selbständigen und damit flexiblen Menschen, das verbale Verunglimpfen von Nicht-Standard-Arbeitnehmern als „atypische Beschäftigungsverhältnisse“, die Liste ließe sich weiter fortsetzen. Ein Bundestagsabgeordneter sagte mir einmal zu genau diesem Thema: „Herr Becker, das wollen Sie jetzt nicht hören. Aber die Politik will eben den Standardarbeitnehmer. Es ist schon schwierig genug für ihn politische Angebote zu machen. Flexible Beschäftigungsverhältnisse stören hier.“ Hier siegt der Wunsch zur Wiederwahl über das Wohl der Menschen. Über das Wohl unserer Kunden. Und macht Selbständigen das Leben unnötig schwer. Ein wenig mehr Mut zum „laufen lassen“ und den Glauben an die Kraft des Einzelnen würde ich mir wünschen. Vielleicht würden wir dann wieder wettbewerbsfähiger als Mauretanien werden!
Unter dem Motto „Resilienz – Krise als Entwicklungsmotor“ fand am 19.11.2015 zum zehnten Mal das Hamburger Regionalforum für Interim Manager unter der Schirmherrschaft des AIMP statt. Über 100 Teilnehmer kamen zum größten Hamburger Branchentreffen, das alljährlich von den Management Angels im altehrwürdigen Anglo-German Club veranstaltet wird.
Frau Dr. Marei Strack sprach als Vorsitzende der DDIM das offizielle Grußwort der Dachorganisation an die Gäste und betonte die sehr gute Zusammenarbeit der beiden Verbände. Sie sensibilisierte die Zuhörer für die Gesetzesvorlage zur Neufassung des § 611a BGB (Scheinselbständigkeit), ein Thema, das die Branche aktuell sehr intensiv beschäftigt.
Moderiert wurde die Veranstaltung von unserem Geschäftsführer Klaus-Olaf Zehle, der sich als Coach, Moderator und Mediator dem Thema Resilienz bereits seit Jahren verschrieben hat. Zunehmende Stressfaktoren im beruflichen Umfeld haben diesem Thema einen wichtigen Stellenwert eingeräumt. Was kann und sollte jeder Einzelne zur Steigerung seines Resilienzfaktors tun, um den wachsenden Anforderungen im beruflichen wie privaten Umfeld gewachsen zu sein?
Als Referenten erlebten die Teilnehmer Frau Dr. Maren Kentgens (Asklepios Connecting Health GmbH), die über die steigende Nachfrage nach resilienzfördernden Maßnahmen im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitswesens sprach. Bei Unternehmensentscheidern sei das Bewusstsein für die Notwendigkeit präventiver innerbetrieblicher Maßnahmen deutlich gestiegen. Man hätte erkannt, dass sich die immer häufiger auftretenden Krankheitsbilder durch gezielte Gegen- bzw. Präventivmaßnahmen reduzieren bzw. vermeiden ließen: eben durch Steigerung der Resilienz! Maren Lehky, Beraterin und Buchautorin zu Leadership- und Kommunikationsthemen, ging in ihrem Vortrag speziell auf Interim Manager ein. Diese müssten aufgrund der speziellen Herausforderungen ihrer zeitlich begrenzten Projekte über eine sehr hohe Resilienz verfügen, die es durch gezielte Maßnahmen zu unterstützen gelte. Nur so könnten sie dauerhaft den Anforderungen ihrer Kunden und vor allem ihrer eigenen Gesundheit gerecht werden. Sie zeigte einen konkreten 10-Punkte-Plan auf, der zur direkten Umsetzung einlud. Giso Weyand, Deutschlands Berater-Berater, widmete sich dem Thema aus der Sicht des Interim Managers als Marke. Auf gewohnt unterhaltsame Art lüftete er das eine oder andere Geheimnis, wie man auch seine persönliche Marke im Konkurrenzumfeld resilient gestalten kann.
Nach dem offiziellen Teil der Veranstaltung und der anschließenden Diskussion wurde bei Wein und Fingerfood bis in die späten Abendstunden intensives Networking betrieben, viele Branchenthemen ausgetauscht und interessante Gespräche geführt.
Als Universität mit einem sehr starken Entrepreneurship-Fokus hat die Handelshochschule Leipzig (HHL) einen großen aktiven Alumni-Kreis, der unternehmerisch tätig ist. Dieser Kreis trifft sich regelmäßig und deutschlandweit. Als Alumni war ich bzw. waren wir als Management Angels am 26.11. Gastgeber in unseren Räumen im Atlantic Haus. Aus guten 15 Jahren unternehmerischer Tätigkeit durfte ich Erfahrungen aus der Selbständigkeit weitergegeben, über die wir angeregt diskutierten. Mein Geschäftsführungskollege Klaus-Olaf Zehle steuerte einen Impuls-Vortrag zum derzeit sehr heiß diskutierten Thema „Resilienz“ bei. Es wurde diskutiert, inwieweit Unternehmer es schaffen, mit Rückschlägen, mit Stress und mit emotionaler Belastung umzugehen. Es stellt ein für Unternehmer im besonderen Maße relevantes Thema dar. Wie immer wurde ein intensiver und offener Austausch gepflegt.
„Compliance steht für die Einhaltung regulatorischer und gesetzlicher Vorgaben“ titulierte die Stuttgarter Zeitung im Oktober einen Artikel zum Thema Compliance in der Versicherungswirtschaft am Beispiel der Swiss Life Deutschland. Rainer Gotza als Leiter der Compliance-Abteilung berichtet über die Aktivitäten bei der Swiss Life, die bereits 2006 einen Code of Conduct etabliert hat, an den sich die 1.400 Mitarbeiter strikt halten müssen. Damit soll „eine ethisch und rechtlich korrekte Unternehmenstätigkeit“ gewährleistet werden.
Somit ist die Swiss Life bereits sehr gut auf die ab Januar 2016 für die Versicherungswirtschaft rechtlich vorgeschriebene Schlüsselfunktion „Compliance“ vorbereitet. Durch diese Maßnahme sollen Verfehlungen verhindert werden, die andere Versicherungsunternehmen bereits hohe Bußgelder gekostet haben. Peter Fissenewert, einer der führenden Compliance-Experten in Deutschland, betont in diesem Artikel, dass Compliance zwischenzeitlich sogar „zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil“ für Unternehmen geworden ist. Mittelständler, die keine Stelle dafür einrichten könnten, sollten seiner Meinung nach „einen externen Compliance-Officer beauftragen“.
Der auf Compliance spezialisierte Interim Manager Jürgen Pauthner erläutert in diesem Artikel, wie er bisher kleinen sowie großen Unternehmen bei der Etablierung von Compliance-Systemen geholfen hat. Wichtig, so Pauthner, sei, dass „sämtliche Compliance-Aktivitäten eines Unternehmens präzise an den individuellen Risiken eines Unternehmens ausgerichtet sein müssten“.
Thorsten Becker, Geschäftsführer der Management Angels, sieht deutliche Vorteile im Einsatz eines unabhängigen Compliance-Managers. „Ein Interim Manager verfügt durch die Vielzahl an Unternehmen, in denen er gearbeitet hat, über umfangreiche Kompetenzen, orientiert sich sehr schnell und konzentriert sich dabei auf die wesentlichen Wirksamkeits- und Entlastungsfragen des Compliance-Managements.“
Mehr zu diesem Artikel und weitere interessante Veröffentlichungen zum Thema Interim Management finden Sie auf unserem Presse-Portal.
Am 13. und 14. November fand der DDIM.kongress // 2015 im Van der Valk Airporthotel in Düsseldorf statt. 350 Interim Manager machten sich fit für die digitale Transformation. Unter dem Motto „Get ready for the future“ standen die Themen Digitalisierung und Führung sowie die zugehörigen Herausforderungen, Trends und Treiber für den Interim Management-Markt auf der Agenda.
Als einer der Keynote Speaker präsentierte unser Geschäftsführer Thorsten Becker 10 Thesen zur Entwicklung der Interim Management-Branche, die wir Ihnen in unserem ersten Artikel bereits vorgestellt haben.
Unser Prokurist Erdwig Holste hat die im Rahmen seiner Dissertation an der Helmut-Schmidt-Universität durchgeführte Studie „Interim Leadership Success“ vorgestellt, die erstmalig auch Erfahrungen von Unternehmensentscheidern mit dem Interim Management einbezogen hat.
Erdwig Holste moderierte zudem gemeinsam mit Andreas Lau und Dr. Frank Wachsmuth, der gerade frisch in den DDIM-Vorstand gewählt wurde, den Workshop „Führung im Interim Management – worauf es ankommt, insbesondere im Mittelstand!“
Nach den drei Impulsvorträgen kam es zu einer sehr lebhaften Diskussion. Es wurde wieder einmal deutlich, wie wichtig besondere Führungsqualitäten eines Interim Managers bei seiner Arbeit im Mittelstand sind. So sollte er über ein gutes Gespür für die persönlichen Beziehungen im Unternehmen verfügen, sich mit der Geschichte des Unternehmens vertraut machen sowie die besonderen Vorlieben für Produkte und Entwicklungen kennen. Er muss sowohl gefasst sein auf die überraschend schnellen technischen Entwicklungen als auch auf die Komplexität eines Projektes bei organisatorischen Veränderungen. Der Mittelstand gehört eindeutig zu den Königsdisziplinen für Interim Manager und stellt hohe Anforderungen an erfolgreiche Projekteinsätze.
Im Rahmen der zweitägigen Veranstaltung gab es wieder viel Raum für gute Gespräche und interessante Diskussionen. Wir freuen uns sehr, dabei gewesen zu sein.
