Erfolgsgeschichte

Interim
Werksleiter

Erfolgsgeschichte eines unserer Angels im Bereich Industry

» Beratung und Unterstützung bei der Profitabilitätssteigerung und Organisationsentwicklung «

Das umsatzstärkste Werk eines global tätigen Unternehmens für Verpackungstechnologie, das vor einigen Jahren noch hoch profitabel war, verzeichnete signifikante Profitabilitätseinbußen. Durch unzureichende Transparenz bestand zudem das Risko auf den Break Even abzurutschen, obwohl die Umsatzzahlen weiterhin stiegen.

Meine Herausforderung

Der aktuelle Geschäftsführer des Unternehmens wurde in dieser schwierigen Situation den Erwartungen des Managements nicht gerecht und wurde abberufen. Man suchte dringend einen erfahrenen Interim Manager, der das Unternehmen wieder auf Kurs bringen sollte, um die Talfahrt zu stoppen und eine Profitabilitätssteigerung zu erreichen.

Die Aufgabenbeschreibung des Kunden lautete: Wir benötigen dringend Transparenz und eine klare Führung der Mitarbeiter in diesem schwierigen kulturellen Umfeld!

Meine Vorgehensweise:

In einem ersten Schritt führte ich intensive Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeitern sowie mit dem Betriebsrat über die Wahrnehmung der Situation im Unternehmen und die möglichen Ursachen.

Ergebnis der Ursachenermittlung

  • Durch das kontinuierliche Wachstum des Unternehmens und die steigende Anzahl an Fertigungs- sowie Sonderaufträgen, wurden die Maschinenkapazitäten teilweise deutlich überschritten. Hinzu kam die technische Instabilität der Linien- und „Stand Alone“-Maschinen durch Störungen sowie durch den Qualifikationsrückstand von Anlagenbedienern sowie den Einsatz von Leiharbeitern. Zusätzliche aus anderen Werken übernommene Produktions-Linien sowie -Anlagen waren nicht ausreichend integriert und angepasst worden.
  • Durch die hierdurch entstandenen Lieferengpässe wurden die Fertigungsaufträge/Stückzahlen geringer und die Produktivität, aufgrund erhöhter Rüstzeiten mit begrenzter Anzahl von Einrichtern, erheblich beeinträchtigt. Die Abwesenheitsquote in der Produktion lag bei über 10%. Das Entlohnungssystem bzw. das Gehaltsgefüge war nicht marktüblich. Schlüsselmitarbeiter verließen das Unternehmen oder waren kurz vor einem Burnout.
  • Eine regelmäßige Wartung wurde aufgrund der Lieferengpässe verschoben oder gar nicht mehr realisiert. Allgemein wurden Liefertermine und Kundenbedarfe unzureichend mit dem Werk abgestimmt. Notwendige Investitionen wurden zu spät umgesetzt und hatten signifikanten Einfluss auf die Anlagenverfügbarkeit.
  • Die Erwartungshaltung seitens der Holding und die realistische Vor-Ort-Situation stimmten absolut nicht überein.

Nach der Analyse habe ich Maßnahmenpläne abgestimmt und regelmäßige Besprechungen in der gesamten Organisation mit Verantwortlichkeiten zu verbindlichen Terminen eingeführt.

Wir haben eine Betriebsversammlung einberufen sowie eine monatliche Informationsveranstaltung für die Produktionsmitarbeiter eingeführt.

Ein stundengenaues Tracking der Produktionsperformance und die Einführung eines Eskalationsprozesses standen als nächstes auf meinem Plan. Es fand eine tägliche Besprechung der Ergebnisse statt und für Abweichungen wurden korrektive Maßnahmen festgelegt sowie eine Überprüfung auf Nachhaltigkeit durchgeführt.

Eingeleitete Maßnahmen:

  • Mehr Transparenz durch Einführen von SFM und tägliches Tracking der Targets (SQDC)
  • Umsetzen der geplanten Wartungsaufträge
  • Aufbau der notwendigen Strukturen
  • Optimierung der Fertigungsaufträge durch Bündelung und dadurch Erhöhung der Stückzahlen (wirtschaftliche Losgröße)
  • Optimierung der Planung, z.B. Rüstvorgänge nur über 2 Schichten über Rüstteams, um das Rüsten in Nachtschichten sowie an Wochenendschichten zu vermeiden
  • Wiedereinführung eines Mitarbeiter-Vorschlagwesens
  • Aufbau eines „Verbesserungsplanes“ mit klaren Targets, mit dem Ziel eine siebstellige Einsparpotentiale zu erzielen
  • Einführung von Lean Werkzeugen, SFM, 5S, TPM, SMED, Gemba Tour
  • Durchführung von Workshops 5S, KVP, und Wartungs- und Instandhaltung
  • Regelmäßige F2F-Besprechungen mit dem Führungsteam
  • Analyse der Abwesenheit und fokussierte Mitarbeitergespräche
  • Realisierung der notwendigen Investitionen

Meine Ergebnisse

  • Produktivitätssteigerung um ca. 30%
  • Verbesserung der Lieferperformance von 76,5% auf 97%
  • Abbau von Altbeständen im 6-stelligen Bereich
  • Optimierung des OEE von 46% auf 66%
  • Verbesserung der Abwesenheit 23% auf 5,5% (teilweise Corona geschuldet)
  • Budget Planung 2023 mit einer Erhöhung des Ebita um circa 3% durch weitere Effizienzsteigerungsprogramme
  • Planung und Umsetzung eines Kosteneinsparprogrames im 6-stelligen Bereich mit der neu aufgebauten Organisation „Lean-KVP Abteilung“ 


Lessons learned:

Aufgrund der Intransparenz und der durch Umsatz sowie Ergebnis getriebenen Organisation wurden Ressourcen und notwendige Mittel nicht aufgebaut oder umgesetzt. Dies konnte ich während meines Mandates erfolgreich korrigieren.

Durch die nun vorhandene Transparenz ist auch dem Top-Management die Situation bewusster und es verfügt heute über eine realistische Einschätzung, was in der Organisation machbar ist.    

Ihr Ansprechpartner

Kai Reddig
Senior Consultant • Prokurist

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